פרק נוסף בספר “עידן הדחיפות”- אסטרטגיית “היום שאחרי”

מאת: רם יאולוס

אבחון, ניהול ויציאה ממשבר

       משבר וירוס הקורונה, או בשמו הפורמאלי Covid19, פרץ לעולמנו ללא כל הודעה מוקדמת בראשית 2020 והשפיע על כל ממד בחיי היומיום. זהו המשבר הכלל עולמי הראשון מאז מלחמת העולם השנייה, ובוודאי הראשון מאז השתלטו טכנולוגיות המידע והתקשורת על חיינו.
       המשבר הזה ממחיש במדויק, ובאופן מודגש, את כל מה שדיברנו עליו בספר זה. הוא, בוודאות, לא יהיה המשבר האחרון, והוא רומז על צורך באימוץ אסטרטגיה חדשה. אסטרטגיית “היום שאחרי”.

הפרעה, משבר ומה שביניהם

       ראשית, יש להפריד בין המינוח “שיבוש” למינוח “הפרעה”, אם כי שניהם חוסים תחת המושג Disruption. “שיבוש” מיוחס למודל עסקי או ארגוני, המותקף על ידי מודל עסקי או ארגוני אחר. “הפרעה”, לעומת זאת, היא רחבה יותר ולא בהכרח קשורה למודל עסקי. כאשר הפרעה בודדת גוררת אחריה רצף הפרעות או שיבושים הגורמים בסופו של דבר לשינוי נרחב – בתחום כלשהו, במשק כולו או ברמה כלל עולמית – היא הופכת למערבולת הפרעה (Disruption Vortex). זה בדיוק מה שקרה במשבר הקורונה.
       מדובר במערבולת הפרעה קלאסית ורבת עוצמה במיוחד. היא הוזנקה על ידי אותו וירוס, אך התרחבה במהירות להפרעה בסדרי גודל משמעותיים הרבה יותר מאלו הנגרמים על ידי מגיפה בלבד. למעשה, ההתפתחות שלה מזכירה במובנים רבים מלחמת עולם חדשה.
       המשבר שהוביל אליה החל באזור מסוים וגרר תגובה חריפה של מקבלי ההחלטות המקומיים, סיבותיהם עימם. מהר מאוד נוצרו תגובות דומות במדינות אחרות, ותוך שבועות ספורים המערבולת ניקזה לתוכה את כל תחומי הכלכלה, הרגלי הצריכה, התשתיות הרפואיות והאחרות, היציבות השלטונית ועוד. האירוע הפך למשבר כלכלי ותרבותי ברמה עולמית.
       ארגונים וחברות עסקיות נקלעו למצב כלכלי ומדיני לא ברור, כל ארגון בהתאם לגודלו ולמיקומו על פני הכדור. כהרף עין שינתה הקורונה מן היסוד היבטים תרבותיים, פוליטיים, שלטוניים וגלובאליים שבעשורים האחרונים הפכו “ברורים מאליהם” בחיינו.
       ובכן, התברר כי ה”ברור מאליו” כלל אינו ברור.
מתחת למערבולת המגיפה העולמית מתרחשים, באין רואה, אירועים רבי עוצמה. חוקי העבודה משתנים, ארגונים קורסים, חופש נשלל מאזרחים (לטובתם, כמובן…), וגבולות פתוחים נסגרים. העולם הגלובאלי חוזר להיות לוקאלי, וה”כפר הקטן” מתפרק למרכיביו המתרחקים זה מזה. שום דבר לא נותר כשהיה.
       כל האתגרים הללו מופיעים בזמן שאנחנו מתמודדים זה מספר שנים עם עולם בהפרעה (Disruption). זהו עולם של שינויים תכופים, בהם יסודות והנחות יסוד נשברים ממילא ומוחלפים בקצב הולך וגובר – ואז הופיע “ברבור” ושינה הכול.  האם בכלל אפשר להתכונן למשבר כל־כך נרחב ופתאומי?

ברבור שחור, ברבור לבן וגם כמה ברווזים

       המושג “ברבור שחור” חדר למודעות הציבור בד בבד עם התרחבות השפעת הקורונה, בחודשים הראשונים של 2020. עם זאת, תיאוריית “הברבור השחור” של פרופסור נאסים ניקולס טאלב, וספרו הנושא את שמה, מוכרים היטב בעולם העסקי והאקדמי כבר למעלה מעשור.
       אותו “ברבור שחור” הינו אירוע נדיר ביותר מבחינה סטטיסטית, אך אפשרי. התעלמות ממנו צופנת השלכות הרסניות, לעיתים ברמה כלל עולמית. “ברבור לבן”, מאידך, מסמל אירוע שניתן היה לחזות תחת הנחות יסוד וסטטיסטיקות נורמאליות. להמחשה: סערת חורף חזקה במיוחד היא ברבור לבן. סערה כזו באוגוסט – ברבור שחור.
האם פגיעת אסטרואיד בכדור הארץ תחשב כברבור שחור? האם קריסת הבורסה היא ברבור שחור? האם פריצת מגפה היא ברבור שחור?
       ואולי בכלל מדובר בברווז, כמו אלה המופיעים השכם והערב כתוצאה מיחסי ציבור, פחדים או אינטרסים כאלו ואחרים?

מכשפות, שדים וכיכר העיר

       כולנו שמענו על אותו מיליארדר מפורסם וממוצב היטב, שמזהיר כבר שנים מפני מגפה שתשמיד את העולם וקורא להגברת ייצור התרופות והציוד. לפני למעלה מעשור הוא החל להשקיע בחברות לייצור תרופות וציוד רפואי, והנה פתאום הזדמנה בדרכו מגפה שמוכיחה שאכן צדק.
       בלתי אפשרי להתחמק מהמחשבה על ציניות מחושבת, תכנון מראש ואינטרסים.
במשך הדורות התקדם המין האנושי כברת דרך בתחומים שונים – טכנולוגיים, מחקריים, רפואיים ועוד. כל אלו אינם משנים את הבסיס האנושי המושפע מדעות קדומות ופחדים. ציד המכשפות והמשפטים בכיכר העיר פשוט עברו לזירה הווירטואלית, שם קל מאוד לנצל את תופעת העדר והחשיבה הקבוצתית כדי ליצור תחושת משבר.
       לפעמים די באמירה חזקה ומתוקשרת היטב שתהדהד, תתפשט ותגשים את עצמה. במיוחד כשהאדם שמניע את המהלך הוא בעל עמדה בכירה והשפעה. התוצאה: היום, יותר מאי פעם, קל לאינטרסנטים לנצל משבר כדי לתמרן בני אדם. בעת משבר נוצרות הזדמנויות רבות המאפשרות לגורמים כאלו ואחרים לפעול ולנצל אותן.
אך מה אם לאותו משפיע יש אינטרס ליצירת משבר, וליצירת תחושת פחד ממשבר?
       חשוב לציין: אין כאן בשום אופן ניסיון להטיל ספק בחומרת אירועי הקורונה. הכוונה היא אך ורק להצביע על תופעות המתרחשות בעת משבר, או תופעות היוצרות משבר. התנהלות כזו אכן הופיעה במקומות ובארגונים שונים.

"קורוניקה" של משבר

       התפרצות נגיף הקורונה יצרה, כאמור, מערבולת הפרעה רבת עוצמה שנעה מהתמודדות עם בעיה רפואית מקומית אל משבר גלובאלי כלכלי וכללי. אחת התופעות הבולטות במהלכה היא ההתעצמות וההאצה בתהליכי שינוי שכבר היו בתנועה.
       תרבות הצריכה באמצעים דיגיטליים, למשל. היא מתקדמת בהתמדה כבר שנים, אבל עכשיו כולם החלו להזמין משלוחים הביתה. וזה לא השינוי היחיד: ניתן להוסיף את הזינוק בתקשורת מרחוק, שינוי טקטוני בהרגלי העבודה וכמובן ההשלכות על איזוני קריירה/משפחה. לצד אלו השתנו חוקי ה”מותר” וה”אסור” בשוק העבודה, הופעלו אמצעים שלטוניים חסרי תקדים, ועוד.
       מה מכל אילו יוטמע ויהפוך להרגל? מה יעלם? האם ההרגלים הישנים יחזרו? בעת הזו הכול פתוח.
       תופעה בולטת נוספת היא התקשור המאסיבי הנובע ממערבולת ההפרעה שנוצרה במשבר זה. התקשורת, שבאופייה עוסקת בחדשותי, החלה לעסוק בעוצמה רבה בהיבטים השליליים של האירוע: מספר החולים, מספר המתים ומספר המובטלים “הנולדים” מדי יום ביומו. הכול נראה חזק, גדול ועוצמתי, אולי יותר מכפי שהוא באמת.
       בד בבד, מסביב לעולם, מנהיגים הזדרזו לנצל את האירוע על מנת למצב עצמם מול קהל אזרחיהם/בוחריהם ולצבור עוד ועוד כוח. בתודעת הקהל, אם יש מתים ועוסקים בזה בתקשורת – נראה שבאמת מדובר במשבר, ולכן צעדי המנהיגות נראים נכונים ויש לבחור בהם שוב, כמובן.
       יתרה מזאת: מנהיגים מסביב לעולם  חיקו אלו את אלו, כי “אם מנהיג מדינה כלשהי פועל בדחיפות ומוכן לקחת צעדים אגרסיביים – כנראה הוא יודע משהו שלא בטוח שאני, כמנהיג, יודע”.
       ובכל מקרה, צעדים דרסטיים בעת משבר הם “הצד הבטוח” על ספקטרום ההחלטות האפשרי.

הפרעה בשיגרה מול משבר בחירום

       בעידן הדחיפות, the Age of Urgency, ההפרעה והשיבוש (Disruption) מהווים חלק יומיומי מהחיים. עם זאת, המוכנות הארגונית להתמודדות עם שיבושים (כניסת מוצר חדש, שינוי רגולציה, טכנולוגיה חדשה וכו’) חייבת להתאים עצמה לרמת שרידות גבוהה יותר מאשר בעבר, גם באירועי ברבור שחור.
       אז אם ההפרעה היא שגרת החיים, איך נבדיל בינה לבין משבר?
ובכן, משבר הוא אירוע משבש (או סדרת אירועים כאלה), אשר פוגע ביסודות הקיומיים ומסכן את המשך הקיום. אם הפרעה יכולה לפגוע בשגרת החיים – משבר עלול לסיים אותם.
       משבר יכול להיות בעל מאפיינים תפקודיים או ארגוניים. הוא יכול לבוא לידי ביטוי בשינוי מהותי בהרגלי צריכה, בהעדר משאבים חיוניים כמו נפט, או בסגירת מקורות פתאומית. הוא  עלול,  כמובן, להיווצר גם כתוצאה מתופעות טבע בעלות השלכה הרסנית, כמו גם מערעור יסודות תרבותיים ושלטוניים.
       דוגמא אקטואלית מימים אלו: ערעור על סמכות בית המשפט העליון או התעלמות מחוק קיים, ואפילו תופעת אי ביצוע החלטות – רק מפני שהן לא מתאימות למבצע.
       כשאירוע (או סדרת אירועים) מסוג זה הופך רחב ונורמטיבי, הוא הופך למשבר בעל מספר מאפיינים:

       • פתאומיות – בין אם המשבר היה ניתן לחיזוי ובין אם לאו, הוא מפתיע את המושפעים ממנו.
       • עוצמה – למשבר עוצמה המסכנת את עצם קיומה של הסביבה שבה הוא מתרחש.
       • תפיסה – הגורמים המושפעים מהאירוע תופסים אותו כמשבר. פרמטר זה כשלעצמו (!) הופך אירוע למשבר, גם 
         אם בנסיבות אחרות לא היה נחשב כזה.
       • דחיפות – המושפעים המרכזיים רואים את המשבר כדחוף, או חשים שהיעדר טיפול באירוע עלול להביא לסכנה
         קיומית.

       מן הסתם, ניתן למצוא הגדרות נוספות מסוגים שונים למשבר. השאלה האמיתית שעל הארגונים להניח על שולחן החשיבה וההערכות שלהם היא: מהו משבר עבורנו? מה יכול לערער את היכולות הקיימות שלנו?

מה קרה לארגון שלכם במשבר הקורונה?

       ההשפעות של המשבר מגוונות מאוד, ולא כולם נפגעו באותה מידה. בקצה האחד של הספקטרום נמצאות החברות התעשייתיות שעובדות מול מגזרים עסקיים פעילים והצטיידו מבעוד מועד במלאי. הן חוו רבעון מצוין, כי יש ביקוש ויש מה לספק.
       גם חברות טכנולוגיות ותקשורת חוו ביקוש גבוה, אולי גבוה מדי. קמעונאי המזון כמעט קרסו תחת עומס ההזמנות, הסניפים הסגורים והפעילות המקוונת הגועשת. והשליחים, השליחים… ארגוני הלוגיסטיקה הפכו מבוקשים אף יותר מאשר בעבר.
       במרכז הספקטרום נמצאים ארגונים חזקים שניצלו את ההזדמנות כדי להשקיע בתשתיות, ואולי ליהנות מזמינות וממחיר טובים יותר.
       ובקצה השני של הספקטרום נמצאות חברות התעופה שהושבתו כליל, המלונאים שנאלצו לסגור את אתרי האירוח, המסעדנים ובעלי מועדוני תרבות הפנאי שנמצאים בשלבי קריסה שונים. נמצאים שם גם עסקים קטנים ובעלי מקצוע עצמאיים המבוססים על שירות לקהל, שהחלו לזעוק לעזרה.
       חברות שונות הוציאו עובדים לחופשה ללא תשלום במספרים שלא נראו כמותם. התשתיות הרפואיות קרסו, מוסדות החינוך נסגרו, התלמידים נשארו בבית והורים לא התפנו לעבודה (אם עדיין הייתה להם כזו).
       למעשה, בני המזל שלקוחותיהם נותרו פעילים וקונים במצב הנוכחי – יצאו נשכרים. מי שבמקרה, או מתוך אינטואיציה בריאה הצטייד בזמן, הצליח לשמור על רמת תפקוד טובה. ומי שלא, לא.

       ומה יקרה ביום שאחרי? איך תיראה החזרה לשגרה?
האם נחזור לאותם מודלים והתנהגויות של העולם שלפני המשבר, או אולי אנו צפויים לראות לא מעט שינויים מהותיים? האם העבודה המקוונת הפכה חלק בלתי נפרד מחיינו – או שהצורך לחזור למפגשים בין אישיים, לצאת, להתאוורר ולנשום, יגבר על הכול?
שאלה זו קריטית במרחב העסקי. על פניו הצורך, הרצון והכמיהה שיניעו את גלגלי המשק העולמי יהיו החזרה לשגרה, ל”עסקים כרגיל”.

הנחת היסוד החדשה: אם זה נדיר, זה ודאי

       האם באמת ניתן לפתח יכולת ארגונית לעמידה במשבר מכל סוג? האם יש ליכולת כזו היתכנות? ואולי המגבלות הטבעיות של הארגון ומאפייניו הנורמאליים מאפשרים תפקוד בזרם המרכזי של האירועים בלבד, ואילו בנקודות קיצון – רק המזל יאפשר לו לשרוד?
       חשיבות תיאוריית הברבור השחור היא הנחת יסוד חדשה המונחת על השולחן: כיוון שהאירוע נדיר מאוד, אך השלכותיו הרות אסון, יש להתייחס אליו כאל אירוע ודאי ולהתכונן אליו. גישת “הפוך על הפוך”.
       ובמילים אחרות – המנעו מהנחות יסוד, אל תתכוננו על בסיס סבירות סטטיסטית, אלא הכינו עצמכם לחורף – כי הוא יגיע בוודאות.

במרכז המערבולת: יכולת התמודדות עם משבר

       השאלה הראשונה שעולה כשמופיע משבר היא “מה הן דרכי ההתמודדות עימו?” מה עלינו לעשות על מנת להתנהל באופן מיטבי ועל מנת להעלות את סיכויי השרידות הארגונית בעת הסערה?
       כדי לענות על השאלה הזו, אולי כדאי לשאול אנשי ים, אלו שכבר חוו סערה אמיתית. ימאים ותיקים מכירים את המצב בו ספינה נקשרת למצוף כאשר הים רגוע. החבל, הקושר את הספינה ומעגן אותה למצוף, נמצא במצב רפוי, והספינה צפה לה בנחת.
       עם זאת, כאשר הרוח מתחזקת והגלים עולים, החבל מתחיל להימתח ולהשתחרר לסירוגין. הוא מכה בעוצמה בעמוד הקשירה של הספינה (המכונה בשפת הימאים “פיתה”) ומטלטל אותה בעוצמה גוברת והולכת.
       מה עושים במקרה כזה?
מנהל מנוסה, שאיננו איש ים, כנראה היה מורה על הידוק החבל על מנת לצמצם את טלטולי הספינה ולהעמיק את יציבותה. עם זאת, ימאים הקוראים את הסיפור ודאי מגחכים. כל אחד מהם יודע שהתגובה הנכונה היא הפוכה.
       כאשר הסביבה רוגשת והגלים גבוהים עלינו להרפות את החבל עד כדי ניתוק, ולאפשר לספינה לאזן את עצמה באופן טבעי. ככל שהקשירה תהיה הדוקה יותר, היא תמנע את איזון הספינה אל מול משברי הגלים.

מעגלים קצרים, האצלת סמכויות ודיווח לאחור

       הארגון, במובן זה, דומה לספינה. אם במערבולת ההפרעה ינסה המנכ”ל “להדק את החבל” ולדרוש שכל המידע וההחלטות יבוצעו במרוכז על ידו, הוא יטעה. המציאות תובעת בדיוק את הפעולה ההפוכה.
       יהיה הארגון קטן ככל שיהיה, עם עליית עוצמת המערבולת תידרשנה יותר החלטות מיידיות ובמהירות גבוהה. לכן דרך הפעולה הנכונה היא קביעת עקרונות ומתן סמכויות החלטה מקומיות על בסיס אותם העקרונות, גם אם הם משתנים במהלך הדרך.
       במהלך מערבולת ההפרעה, תיתכנה בהחלט פעולות מוטעות ויהיה צורך להתאושש מהן. עם זאת, הטעות הגדולה מכולן היא מניעת קבלת החלטות, מירכוז תהליכים והאטת מהירות התגובה. כל אלו קושרים את ה”ספינה” הארגונית חזק יותר אל מצוף מקובע במערבולת ההפרעה, ובכך מאיימים על שרידותה.
      מנהל שפועל נכון יקבע את עקרונות העבודה – ואז יאציל סמכויות במסגרת גבולות גזרת תפקיד. על מנת לסנכרן את פעולות ה”ספינה” על אגפיה השונים, הוא יבקש דיווח לאחור על קבלת ההחלטות תוך נתינת משוב, עדכון ההנחיות וגבולות האחריות ושינוי ההנחיות “און־ליין” בגמישות ובמהירות.

מידע, מידע, מידע – מרכז המידע הארגוני

       אחת הביקורות החשובות הנשמעות בימי מערבולת הקורונה היא העדר מידע מבוסס. אין ביטחון לכך שהביקורת מוצדקת, אך ניתן לומר בוודאות שמידע הוא מרכיב חיוני בקבלת החלטות בעת היסחפות במערבולת.
       למידע הרלוונטי סוגים שונים: ממידע על הכנסות והוצאות הארגון, דרך מידע על פעולות שונות שמבוצעות, וכמובן מידע חיצוני המאפשר להבין את המתרחש בסביבת הארגון, הקרובה והרחוקה.
      ארגונים מפותחים, בדרך כלל גדולים ובעלי משאבים, מקימים יחידות מודיעין עסקי שתפקידן לאסוף מידע היקפי ולתמוך בתהליך החשיבה האסטרטגי בשגרה. אך האם יחידות אלו מותאמות למציאות של תפקוד במערבולת ההפרעה? האם יש להן מתודולוגיית עבודה ומקורות מידע מתאימים?
       בעיקר נשאלת השאלה בנוגע לקצבי העבודה ודרכי עיבוד המידע. אנחנו מכירים דוגמאות שבהן יחידות האחראיות על המידע העבירו אותו לאחר עיבוד בדרך מגמתית, כאשר הנחות היסוד בבסיס תהליך העיבוד (“קונספציה”) היו מקובעות ושגויות. והרי כבר התייחסנו לנושא הנחות היסוד וברבורים שחורים.
       בעת משבר, או בארגון הנמצא בהפרעה באופן שגרתי, נדרש מנגנון שונה מיחידת מידע. יש המכנים מנגנון כזה “חדר מצב”, ואנו נשתמש בשם “מרכז מידע ארגוני” על מנת להבדילו מתהליכי קבלת ההחלטות הנעשים על בסיס אותו מידע. מעבר לאיסוף מידע ועיבודו המושכל, מנגנון כזה מייצר תהליכי העברת מידע מהירים על מנת לתמוך בקבלת החלטות.

הערכת מצב וניווט בעין הסערה

       האתגרים של מרכז מידע ארגוני נמצאים באמינות, מהימנות ותקיפות המידע, אך בעיקר ביכולתו לתת תמונה רחבה במעגלי עדכון קצרים ומהירים. זוהי לא משימה פשוטה.
       ככל שהמידע גולמי יותר כך הוא אמין יותר, אך מקשה על קריאת התמונה. מצד שני, ככל שהמידע עובר עיבוד עמוק יותר, כך הוא מזוקק ומסונן באופן שעלול למנוע ממקבלי ההחלטות את התמונה הנדרשת להם במסגרת הערכת המצב, קביעת האסטרטגיה ותהליכי קבלת ההחלטות.
       פעמים רבות טועים בין “מרכז המידע הארגוני” כיחידה, לבין תהליך הערכת המצב. בעוד שהראשון קבוע ודרכי פעולתו משתנות בהתאם לצורך, השני הינו כלי ארגוני דינאמי המיושם בכל ארגון או יחידה ארגונית בהתאם לרלוונטיות. במפגש הערכת המצב נבחנות פעולות, נסקר מידע, מוצגות חלופות פעולה ונשקלים הסיכונים והתועלות. שם מתקבלות ההחלטות.
       הקבוע הנדרש כאן הוא מתודולוגיית הפעולה, דרך הפעולה. הערכת המצב בעת משבר יכולה להיות מרוכזת בידי “מרכז לניהול משבר” או “מרכז שליטה”, וברוב המקרים ניהול המשבר ירוכז על ידי ההנהלה, אשר תפעיל הערכת מצב ותשען על מרכז המידע.

שמירת הכוח והמשאבים הארגוניים

       אחד האתגרים המרכזיים בארגון בעת משבר הוא שמירה על כוחותיו על מנת לצלוח את המשבר ולאפשר יציאה ממנו. בכל ארגון מוגדר כוח באופן שונה, אך בבסיס – הכול מתנקז לעודפי ההון בקופת המזומנים, שיאפשרו לו את ההתמודדות לאורך זמן.
       בחברות הזנק (Start up’s), שגייסו הון עדיין אינן רווחיות, או שלא הוציאו עדיין מוצר לשוק, אופק הקיום נמדד ב”קצב שריפת המזומנים” (Burn rate). מדד זה נותן אינדיקציה גם לנקודת הזמן שבה על החברה לאזן בין הכנסותיה להוצאותיה עד למועד סבב גיוס ההון הבא.
       זהו המדד המרכזי גם לימי משבר. הוא מייצג את מספר החודשים שבהם הארגון יכול להמשיך ולשרוד בלי לרוקן את הקופה לחלוטין, עד שיחזור לתפקד ולייצר הכנסות חדשות.
חשוב לציין שקצב שריפת המזומנים מייצג בארגונים שונים מכלול פרמטרים שונה. הוא תלוי בהחלטות רבות של ההנהלה לצורך הקטנת היקף ההוצאות בעת משבר, ו/או יצירת הכנסות חלופיות.
       במקביל ל”קצב שריפת המזומנים” יש לבחון את הגורמים האחרים המאפשרים קיום ותפקוד נוכחים. נוכחות בעצימות נמוכה עדיפה על עצירה, גם לתקופה קצרה. עצירה כזו יכולה למחוק את יכולתו של ארגון להניע את מערכיו השונים מחדש ולצאת מהמשבר.
       ארגוני ייצור, למשל, תלויים ברמות המלאי הנמצאות אצלם. במשבר, בו נחסמת האפשרות להצטייד במלאי, עומק המלאי של חומרי הגלם ותוצרת גמורה מהווים מדד חשוב מאין כמותו ליכולת לצלוח משבר.
       אלו עומדים, אולי, בניגוד גמור לתפיסות האספקה המיידית והאספקה ישירות לקו הייצור, שהתעשיות אוהבות לאמץ. מסיבה זו מדדי עומק המלאי ועומק התוצרת הגמורה הם משמעותיים ביותר.
       ארגון שנכנס לתקופת משבר כשמלאי התוצ”ג שלו גבוה, מסוגל להשבית את מערכי הייצור לתקופת זמן ולחסוך בעלויות. ארגון שהצטייד במלאי חומרי גלם יימצא בתלות קטנה יותר באספקה המוגבלת בעת משבר.
       את כל המדדים האלה רצוי להגדיר מראש, ולפעול על בסיס תוכנית שרידות והמשכיות שהוכנה בשגרה ורק מתעדכנת עם הופעת משבר.

איך יוצאים מזה?

       על אף שכבר נגענו בסוגיות של התמודדות עם משבר, נכון להתייחס לסוגיות היציאה ממשבר בכל עת. ארגון חפץ חיים נדרש לקיים מערכים באופן שיתמוך בשגרת היומיום שלו, אך במקביל יאפשר לו לצלוח משברים ולשרוד אותם.
       מהם אותם מערכים ובמה הם שונים?
       ארגונים רבים מגדירים מנגנון ניהול סיכונים, אך מנגנון זה עוסק בעיקר בסיכוני היומיום ואינו כולל אירועי משבר שממקדים אליו את תשומת הלב הארגונית. אם הארגון הכין מבעוד מועד תכנית שרידות והמשכיות, הגדיר את הפרמטרים ופעל כדי להיות מוכן ברמה שהגדיר, סביר שיוכל להפנות מהר יותר את תשומת ליבו לניהול המשבר וליציאה ממנו.
       הפרמטרים ליציאה ממשבר ותפיסת ההפעלה לחזרה לפעילות הם קריטיים לניהולו, שכן היעדרם עלול להכשיל התמודדות מוצלחת. מתודולוגיה לניהול משברים עשויה לשנות את דרך הפעולה שבשגרה.
       אולי משבר הקורונה ידרבן ארגונים לאמץ מתודולוגיית ניהול סיכונים וניהול משברים, לפעול על פיה ולאמץ החלטות שיקטינו את הנזק הארגוני ואת תשומת הלב הנדרשת בכל נקודת זמן.

אסטרטגיה של ניהול הפרעה (Disruption Strategy)

       בימים של “עסקים כרגיל” ארגונים מגבשים אסטרטגיה אחת למספר שנים, או (בחלק מהמקרים) מפתחים אותה לאורך זמן, מתוך ראייה לטווח קצר. דרך פעולה זו, המבוססת על קיבוע הנחות יסוד, מסוכנת בימינו.
בימים של שינויים תכופים ארגונים זקוקים לדרך חשיבה חדשה ולדרך פעולה המאפשרות זיהוי מהיר, הערכות והתאמה לשינויים. זוהי בדיוק האסטרטגיה של ניהול הפרעה. היא מבוססת על סוגי מידע המתקבלים מהסביבה, ומטרתה לאתגר את הנחות היסוד ולאמץ חדשות בכל עת.
       תהליך זה דורש מאמץ גבוה, ואכן לגדולים שבארגונים קל יותר לפתח מערכים מסוג זה. עם זאת, גם לקטנים ביותר יש אפשרות לפעול בהתאמה גבוהה יותר למצב. ייתכן שדווקא הקטנים ייצרו לעצמם רשתות, בריתות ושיתופי פעולה שיאפשרו להם להגיב לשינוי בצורה טובה יותר.
       דוגמא קטנה אך רלוונטית יכולה להיות עליית הצריכה באמצעים דיגיטליים. זו מגמה חריפה שמאיימת על הקמעונאות באשר היא עוד לפני משבר הקורונה, ומועצמת על ידו. קבוצת קמעונאים יכולה להתאגד ולהפעיל יחד מערך מסחר אלקטרוני גם אם הם מתחרים ביניהם, או לחילופין להצטרף למערכת מסחר בלתי תלויה (Co-opetition).

חשיבה אסטרטגית דינאמית - תכנון טווח קצר / טווח ארוך

       בעבר היו שאמרו שיש לתכנן לטווח רחוק, אך היום קשה לומר מהו בכלל טווח רחוק ומהו טווח קצר. מגבלת התכנון גבוהה ואופק הראייה נמוך, אך כל תכנית, כידוע, היא בסיס לשינויים.
       נכון יהיה, ראשית, להגדיר מחדש את טווח התוכניות ולאמץ גישת תכנון מרובדת. בגישה זו התכנון לטווח הקצר עמוק יותר מהתכנון לטווח בינוני וארוך, תוך החלטה על נקודות בחינה, בקרה והגדרת “דגלים אדומים” שיתריעו מפני כיוון שגוי.
       אימוץ השימוש בדגלים אדומים יכול לסייע לחברות באופן כללי בחשיבה האסטרטגית, בבחינת חלופות, בהערכת הסיכונים וכן בצמצום מרחב הטעות והעלויות הנגזרות ממנה ומשך ההתאוששות הנדרש. כמו גם, כמובן, בצליחת משברים.

קבלת החלטות בתנאי אי ודאות

       מנגנון הערכת המצב, אותו הזכרנו כבר, צריך להפוך לכלי עבודה מרכזי. אימוץ מודל זה, המשתמש בהערכות מצב מובנות, יסייע בעולם שבו הפרעה היא חלק מהחיים – בעת משבר, לפניו או אחריו.
       המרכיב השני הוא עקרון ה“אדם העשירי”: כאשר עשרה אנשים מסכימים על נושא מסוים, חייב האדם העשירי לבחור בדרך פעולה שונה. הוא חייב לבחון אותה על מנת למנוע קבעון מחשבתי ותופעת “שבויים בקונספציה”.
       עקרון זה, מניעת השלכות קונספציה, מיושם בארגונים ביטחוניים גם בשיטת “צוות אדום”. צוות זה ממונה במקביל לכוח משימה, על מנת לנהל תהליך קבלת החלטות או תהליך בדיקה. המטרה היא לבחון היתכנות החלטות חלופיות לאלו המתקבלות.
       מעל לכל מרחפת סכנת הקיבוע המחשבתי, מקרה שבו למרות ההכנות והאינדיקציות המתקבלות, התפישה הארגונית הרווחת או לחילופין דרך קבלת ההחלטות, גורמים להתעלמות מהאינדיקציות וכתוצאה מכך מההחלטות והפעולות הנדרשות.

שינוי מודל העבודה – דינאמי גמיש

       כולם לומדים לעבוד מהבית ולהשתמש באמצעי תקשורת ובאמצעים דיגיטליים. האינטרנט הוא המלך, הטלפון שייך לימי הביניים ומה שלמדו בחברות ההייטק ובארגונים הגלובאליים לפני שנים הופך לנחלת הכלל.
       בהחלט ניתן לאמץ דרכי פעולה חדשות, כמו מעבר לעבודה מרחוק בתפקידים שאינם מחייבים נוכחות, ו/או מעבר לעבודה במשמרות. אלו יאפשרו צמצום תשתיות ושטחי נדל”ן יקרים, צמצום החפיפה בין אנשים במקומות העבודה וגם צמצום שהייה בדרכים והמתנה בפקקים.
       אך האם זהו מצב נכון לאורך זמן? האם על ארגונים להחזיר את המצב לקדמותו ברגע שהסיטואציה תחלוף?
       עבודה מהבית משנה באופן מהותי את התרבות הארגונית, והדבר מצריך דרכים אחרות ליצירת דבק ארגוני. נדרשות גם מערכות פיקוח ובקרה חדשות, שאינן מבוססות על נוכחות במקום העבודה. ואם מדברים על תעשיה, הרי לא באמת ניתן להימנע מהגעת כוח העבודה אל קווי הייצור או אל המרכזים הלוגיסטיים.
       על גורמי תעשיה לבחון את האילוצים שנוצרו במהלך המשבר ולמצוא את חסמי התפקוד המרכזיים. האם ניתן לשנות מנגנונים תפעוליים אלו באמצעות ספקים חיצוניים או אתרי ייצור מקבילים? האם זה אפשרי באופן קבוע, או אולי רק בהתקשרות למצב משבר עתידי? ואולי עדיף גיוון בין המערך הקיים לגורמי חוץ, על מנת לאפשר היקפים משתנים בהתאם לכדאיות?

המבנה הפרקטלי

       הכיוון הוא המודל הדינאמי הגמיש. מדובר ביצירת מבנה פרקטלי של צוותים אורגניים, בו מי שיכול לעבוד מרחוק, יעשה זאת – אך ייקבעו מנגנוני מפגש שישמרו על החיבור והתיאום. לגבי מי שנדרש להגיע למקום מסוים, תעלה השאלה האם הוא יגיע יחד עם כל הצוות הנדרש, או שניתן לפרק את הנוכחות למשמרות או לעבודה שחלקה מתבצעת מרחוק וחלקה באתר הארגון.
       גיוון פתרונות ייצור ומקורות אספקה לחומרי גלם, או תוצרת בכלל, יאפשרו גמישות רבה יותר בעתיד, ואולי גם התייעלות בהווה.
       אחת ממטרותיו של המבנה הפרקטלי הוא הימנעות מהשבתה רוחבית. מטרה נוספת היא היכולת להבחין במרכיבים שאינם מתאימים, אינם יעילים או אינם כלכליים, לטפל בהם ואף לייתר אותם. אם נתבונן בפרקטיקה מקובלת במערכים קמעונאיים, הרי סניף שאינו יעיל או כלכלי – נסגר, והארגון פותח סניפים במקומות שבהם קיימת כדאיות. זוהי דרך פעולה שיש לחקות גם במקומות אחרים, כולל גופים שאינם משרתים לקוחות.
אין ספק שאם יאומצו דרכי פעולה חדשות שהחלו להתפתח, או כאלו שניתן להבחין בנחיצותם, אזי ישתנו פני הארגון ולא משנה לאיזה ענף הוא שייך.

ניהול סיכונים כחלק מתרבות ארגונית

       מבט קדימה, אל הבוקר שלמחרת לא מאפשר לנו לראות ודאות או צפי. ארגונים חווים את משמעות הסיכון לא רק במדדים או בדיון ובסקרי הנהלה. סיכונים הפכו בימינו לעניין מהותי שמשליך על כל ממד בחיי ארגון, בין אם מדובר בטכנולוגיה, העדפות צרכנים, רגולציה או וירוסים מסוגים שונים. כולם מאיימים על קיומו של כל ארגון באשר הוא.
       טכנולוגיות חדשות הן הזדמנות, אך גם איום. היכולת לדלג מעל חסמי כניסה היא יתרון אך גם חסרון. בימינו, החלטות מתקבלות בארגונים בקצב מהיר ולכל אורך השדרה הניהולית. לפיכך מדדי “עלות הטעות” ו”משך ההתאוששות” הם קריטיים.
       מובן שתעלה מייד שאלת המידע והנתונים. הרי בסביבה בה נעים מהר, איך נבצע מדידה כמותית המבססת מדדים מסוג זה? ובכן, גם אם ההחלטות המתקבלות אינן אמפיריות או מדעיות, המדדים חשובים כמרכיב חשיבה, הערכה ופיתוח תרבות מתאימה, ולאו דווקא במדידה המדויקת. אם כי זו עדיפה, כמובן.

שיפור ביצועים והתייעלות

       תגובה טבעית למצב משבר היא חיתוך בהוצאות מכל סוג שהוא, לא משנה מה הן ולמה תרמו בעבר. האם זה הדבר הנכון? כך או כך, אין ספק שבחינת מרכיבי העלות ודרכי הפעולה לאחר משבר וכחלק מאסטרטגיית היציאה הן פעולות הכרחיות.
       פירוק תהליכים והרכבתם מחדש, הסטת פעילויות לשירות עצמי, דיגיטציה ומיכון, ריכוז פעילויות ליחידות תפעוליות מרכזיות – כל אלו יכולים להוות מנוף להפחתת עלויות ופינוי משאבים שיאפשרו היערכות טובה יותר לאתגרים הבאים.

הטעות הגדולה, ההישג הגדול

       מאז שחר ההיסטוריה, הטעות הגדולה ביותר של המין האנושי הייתה היעדר למידה והפקת לקחים. כפי שכתב העתידן והפילוסוף אלווין טופלר בספרו “הלם העתיד”: “האנאלפביתים של המאה ה־21, לא יהיו אלו שאינם יודעים קרוא וכתוב, אלא אלו שלא יצליחו ללמוד, למחוק את שלמדו וללמוד מחדש”.
       זו מהות העניין.
       הטעות הגדולה של ארגונים בעקבות משבר הקורונה או כל משבר אחר, תהיה חזרה לשגרת העבר ושימוש בהנחות יסוד המאפשרות “ברבור שחור”, או אפילו ברבורים לבנים. טעות שתתבטא באי הכנת תוכנית לניהול משברים והתעלמות ממשמעויות של פרמטרים בניהול משברים וניהול סיכוני משבר.
       החיים בעולם של אי ודאות, עולם של הפרעה (Disruption) ששינויים רבים מתרחשים בו בכל עת, מכילים מרכיבים של טשטוש חריף בסדרי העולם הקודם. הכניעה להרגלים ולהנחות יסוד הפכה מסוכנת אף יותר מכפי שהייתה בעבר.
       המחשבה על חזרה לשגרה מוטעית מיסודה. היא איננה מה שהייתה רק לפני שנים בודדות.
       לצורך ההמחשה, ראינו את העיסוק המוגבר בכניסת חברת “אמזון” לשוק הישראלי והשלכותיה על הקמעונאים. ראינו את מרוץ הקמעונאים לפיתוח יכולות מסחר דיגיטליות ויכולת אספקה עד דלת הבית. ראינו את כמות המשלוחים וההשפעה על הדואר, וכל אלו עוד לפני הקצנת המשבר הנוכחי.
       המשבר הוכיח בשידור חי את חשיבותן הקריטית של היכולות הדיגיטליות עבור שחקנים קמעונאיים. אך מי, באמת, יפיק לקחים ויפעל להאצת השינוי, אימוץ הלקחים ושינוי מודל עסקי ותפעולי?
       הניסיון האנושי לאורך הדורות מראה שכוחו של הרגל, וכוחות ההתנהגות האנושית, חזקים מאוד. תהליכי למידה נעשים לאורך שנים, אם בכלל, ואינם מושפעים באופן דרמטי ממשבר מזדמן, גדול ככל שיהיה.

ההישג הגדול

       אותם ארגונים שיפיקו את לקחי המשבר, יטמיעו אותם וישנו את פניהם, יגיעו להישג גדול. אלה יהיו אותם ארגונים שיזהו הזדמנויות פז הטמונות במשבר עצמו, או מהשינויים שהתפתחו כתוצאה ממנו. ארגונים שיסרבו לחזור לשגרה הנוחה, ובמקום זאת יכינו תכנית ליציאה ממשבר ויגבשו את האסטרטגיה של “היום שאחרי”.
       ארגונים אלו יפעלו להחזיר את עסקיהם למצב הפעלה מלא, אך במקביל ישקיעו מחשבה, זמן ומשאבים לשינוי פניהם בכלל הממדים. ארגונים אלו ינתחו את הגורמים המעכבים, אותם גורמים שהפריעו לתפקודם בעת המשבר, את הקונפליקטים הפנימיים – ויפעלו לשינוי כל אלו.
       אלה יהיו אותם ארגונים שישאלו שאלות בנוגע לשרידות וכושר המשכיות, ושאלות נוקבות לגבי המודל העסקי והייעוד. מהם התחומים אליהם צריך לשים לב ובהם צריך לעשות שינוי? מהם מרכיבי תוכנית “היום שאחרי”?

ניהול שינוי כדרך חיים

       ההכרה בכך שהשינוי הוא מרכיב מרכזי בחיים חייבת לחלחל לחדרי ההנהלה, ומשם לכל מקום אחר. כבר לא מספיק לתפוס את ניהול השינוי כפרויקט המבוצע בצמידות לתהליך ספציפי (מקומי או כולל) כתוצאה מהחלטה מושכלת או מאילוץ. השינוי קיים בכל עת וההתמודדות עימו תמידית.
       היכולת של כל גוף תפעולי להתגמש ולהתאים עצמו למציאות משתנה היא הכרחית, לכן ניהול שינויים חייב להפוך למרכיב אורגאני ותמידי. ניתן גם להוסיף – צניעות, ערבות הדדית, תרומה לקהילה, ציות לחוק (מצרך נדיר בימינו), אחדות סביב מנהיגות ראויה ואתית, וביצוע החלטות.

       ומה מחר?
       האם ביום שאחרי, כשנחזור לשגרה, תהיה זו אותה שגרה?
       ואולי נאמץ כבר עכשיו את אסטרטגיית “היום שאחרי”, אסטרטגיה מתאימה לעולם בהפרעה – “Age of Urgency”

לרכישת הספר המלא- מהדורה 2020 מוזמנים לפנות למוריה: 09-7944800 שלוחה 200

אהבתם את המאמר, שתפו עם חברים

שיתוף ב facebook
Share on Facebook
שיתוף ב linkedin
Share on Linkdin

פרק נוסף בספר “עידן הדחיפות”- אסטרטגיית “היום שאחרי”

אהבתם את המאמר, שתפו עם חברים

שיתוף ב facebook
שיתוף ב linkedin