מאמרים ופרסומים
מאמרים
ופרסומים

פרק נוסף בספר "עידן הדחיפות"- אסטרטגיית "היום שאחרי"

מאת: רם יאולוס

ספר "עידן הדחיפות" של רם יאולוס וטקסט " אסטרטגיית היום שאחרי-אבחון, ניהול ויציאה ממשבר

אבחון, ניהול ויציאה ממשבר

בתחילת שנת 2020 , פרצה מגפת הקורונה לעולם כרעם ביום בהיר וסימנה את עצמה כמשבר הגלובלי
הגדול הראשון מאז מלחמת העולם השנייה, עם השפעה מכרעת על כל ממד בחיינו. כמו נבואה
שמגשימה את עצמה, מפחיד להיווכח עד כמה משבר הקורונה ממחיש במדויק את מכלול הנושאים
המתוארים בספר עידן הדחיפות- השרדות ארגונית בעולם של הפרעה (*). ההיסטוריה מלמדת
שמשבר הקורונה לא יהיה המשבר האחרון ורומזת על צורך באסטרטגיה עסקית ניהולית חדשה,
שתעזור לנו לצלוח את העומד לבוא

הפרעה, משבר ומה שביניהם

כדי להבין טוב יותר את האסטרטגיה החדשה הנדרשת, יש להבחין תחילה בין המילים שיבוש ו- הפרעה – מילים דומות לכאורה שחוסות תחת מטריית המושגDisruption , ובכל זאת שונות זו מזו. בעוד שיבוש מתייחס למודל עסקי או ארגוני המותקף על ידי מודל עסקי או ארגוני אחר, הפרעה היא רחבה יותר וחורגת מגבולות המודל עסקי. כשהפרעה בודדת גוררת אחריה רצף הפרעות או שיבושים שיוצרים שינוי נרחב בענף, במשק או בעולם – היא הופכת למערבולת הפרעה, ובאנגלית Disruption Vortex.
כך בדיוק היה משבר הקורונה: מערבולת הפרעה קלאסית ועוצמתית במיוחד, שהתחילה כווירוס נקודתי והתרחבה במהירות להפרעה בסדרי גודל עצומים, שבמובנים רבים מזכירים מלחמת עולם.

התפרצות המשבר יצרה תגובה חריפה של מקבלי החלטות מקומיים שאומצו במהרה על ידי מדינות אחרות, ותוך שבועות ספורים המערבולת ניקזה לתוכה את הכלכלה, הרגלי הצריכה, תשתיות רפואיות ואחרות, ואף איימה- ועדיין מאיימת במקומות שונים בעולם על היציבות שלטונית.

בין לילה הפך אירוע מקומי למשבר כלכלי ותרבותי גלובלי רחב היקף. היבטים תעסוקתיים, תרבותיים, פוליטיים, שלטוניים וגלובאליים שבמשך עשורים נתפשו כמובנים מאליהם – החלו להשתנות ללא הכר ולהותיר את המשק בחוסר וודאות. ארגונים וחברות עסקיות החלו לקרוס, חופש נשלל מאזרחים, השמיים נסגרו והכפר הגלובלי החל להתפרק לגורמים לוקאליים מרוחקים זה מזה. כל המובן מאליו נמחק מהלכסיקון התודעתי ודבר לא נותר כפי שהיה .

כל זה התרחש בעודנו מתמודדים ממילא זה מספר שנים עם עולם בהפרעה: עולם של שינויים תכופים, בהם יסודות והנחות יסוד נשברים ומתחלפים במהירות האור. האם בכלל אפשר להתכונן למשבר פתאומי בסדר גודל שכזה?

ברבור שחור, ברבור לבן וגם כמה ברווזים

הברבור השחור 

תיאוריה עסקית וספר רב-מכר מאת פרופסור נאסים ניקולס טאלב (*) – מוכר זה מכבר בעולם העסקי והאקדמי, אולם עם פרוץ משבר הקורונה הוא חדר לתודעה הציבורית ביתר שאת. על-פי טאלב, בעוד ברבור לבן מסמל אירוע שניתן לחזות תחת הנחות יסוד וסטטיסטיקות נורמליות, ברבור שחור הוא אירוע נדיר לחיזוי מבחינה סטטיסטית, שההתעלמות ממנו גוררת אחריה השלכות הרסניות, לעיתים ברמה כלל עולמית. כך למשל, סערת חורף חזקה במיוחד נחשבת ברבור לבן, ואילו אותה סערה שפורצת באוגוסט נתפשת כברבור שחור.
עדיין, ההחלטה אם להגדיר אירוע כברבור שחור מורכבת ותלויה לא אחת במשתנים מתערבים.
האם פגיעת אסטרואיד בכדור הארץ, קריסת הבורסה או מגפה עולמית ייחשבו בהכרח לברבור שחור, או שאולי הברבור הוא לא יותר מברווז עיתונאי עתיר יחסי ציבור, פחדים ואינטרסים?

מכשפות, שדים וכיכר העיר

רובנו נחשפנו למיליארדר מפורסם, ששב והזהיר מפני מגפה שתשמיד את העולם, קרא להגביר את ייצור התרופות והציוד הרפואי ואף השקיע בהם בעצמו, עד שלפתע פתאום, ביום בהיר אחד, הזדמנה בדרכו מגפה שהוכיחה שאכן צדק.
האמנם? קשה עד בלתי אפשרי להימנע ממחשבות טורדניות על ציניות מחושבת, תכנון מראש ואינטרסים. מדוע זה קורה? התשובה נעוצה בהבנה שלמרות שהחברה האנושית עשתה כברת דרך בטכנולוגיה, במחקר וברפואה – בבסיסנו לעולם נישאר מושפעים מדעות קדומות ומנוהלים על ידי פחדים.
ציד המכשפות והמשפטים בכיכר העיר שאנחנו מכירים משחר ההיסטוריה לא עברו מהעולם: הם פשוט עברו לזירה הווירטואלית – כר פורה ל’מחוללי משברים’ כמו תופעת העדר והחשיבה הקבוצתית. שם, די  לעיתים באמירה אחת חזקה ומתוקשרת היטב שתהדהד, תתפשט ותגשים את עצמה, במיוחד כשהיא נאמרת על ידי אישיות ידועה, בכירה ומשפיעה. לכן היום, יותר מתמיד, קל לגורמים מונעי אינטרסים למנף משבר להזדמנות לתמרן קהלים ואף לזרות פחדים באופן יזום כדי ליצור משבר חדש ובמקרים מסוימים רווח אישי.
אין באמור ניסיון להטיל ספק בחומרת משבר הקורונה, אלא להצביע על תופעות המתרחשות בעת משבר או היוצרות משבר, כפי שקרה וממשיך לקרות בזירות ובארגונים שונים.

“קורוניקה” של משבר

התפרצות נגיף הקורונה יצרה, כאמור, מערבולת הפרעה רבת עוצמה שהחלה מבעיה רפואית
מקומית והתפתחה במהירות למשבר גלובאלי כלכלי וכללי, בו תהליכי שינוי שכבר היו בתנועה הלכו והתעצמו בקצב מהיר.
כך למשל, תרבות צריכת האונליין שמתקדמת בהתמדה כבר שנים, נתנה קפיצה קוואנטית למצב בו כולם כבר מזמינים משלוחים הביתה באינטרנט. גם התקשורת מרחוק, שהייתה קיימת בעבר, ניתרה בתקופת הקורונה ושינתה באופן דרמטי את הרגלי העבודה, ההשלכות על איזוני קריירה-משפחה וכללי המותר והאסור בשוק העבודה, לצד שימוש באמצעים שלטוניים באופן חסר תקדים.
מה מכל אלו יוטמע ויהפוך להרגל, מה ייעלם מהעולם ואילו הרגלים הישנים יחזרו? בשלב זה, הכול פתוח.
תופעה בולטת נוספת שיש לתת עליה את הדעת היא השפעת משבר הקורונה על התקשורת.
בשונה מאופייה החדשותי, זו החלה לעסוק שוב ושוב בהיבטיו השליליים של האירוע ולדווח בעצימות גבוהה על מספר החולים, המתים והמובטלים המתווספים מדי יום, תוך יצירת תמונה מפחידה של המשבר, אולי מפחידה יותר מכפי שהוא באמת.

בזמן משבר, צעדים דרסטיים של מנהיגים נתפשים כצד הבטוח על ספקטרום קבלת ההחלטות. כך מנהיגים שוחרי כוח אלקטורלי והשפעה הזדרזו לנצל את האירוע על ידי התבטאות דחופה (ואינטרסנטית) בתקשורת ונקיטת צעדים אגרסיביים. מנהיגים אחרים החלו לחקות אותם מתוך מחשבה שאולי המתלהמים יודעים משהו שהם עצמם עדיין לא יודעים, ואילו בקרב ציבור האזרחים והבוחרים החלה להיצרב נוסחה תודעתית חדשה: “אם יש מתים ועוסקים בזה בתקשורת, סימן שהמשבר אמיתי, המנהיגים שלנו פועלים בחוכמה ויש לבחור בהם שוב”.

הפרעה בשיגרה מול משבר בחירום

בעידן הדחיפות, ההפרעה והשיבוש הם חלק בלתי נפרד משגרת העולם העסקי, שבאים לידי ביטוי בכל כניסה של מוצר חדש לשוק, שינוי רגולטורי או טכנולוגיה חדשה. יחד עם זאת, חשוב להיערך לניהול משברים בארגון ולפתח רמת שרידות גבוהה יותר מבעבר בהתמודדותם עם שיבושים והפרעות, במיוחד עם הופעתו של ברבור שחור .
אם ההפרעה היא שגרת החיים, איך נבדיל בינה לבין משבר? התשובה נמצאת בשאלת מידת הפגיעה
ביסודות הקיומיים ובהמשך קיומם: בעוד הפרעה יכולה לפגוע בשגרת החיים – משבר עלול להביא לסיומם.
משבר יכול להיות בעל מאפיינים תפקודיים או ארגוניים, ויכול לבוא לידי ביטוי בשינוי מהותי בהרגלי צריכה, בהעדר משאבים חיוניים כמו נפט או בסגירה פתאומית של מקורות אספקה ומשאבים. הוא עלול גם להיווצר כתוצאה מתופעות טבע הרות אסון ואפילו מערעור יסודות תרבותיים ושלטוניים, כמו למשל ערעור סמכות בית המשפט העליון תוך התעלמות מחוקים ומהחלטות שאינן תואמות את המציאות.

כשאירוע או סדרת אירועים שכאלה הופכים רחבים ונורמטיביים, הם הופכים למשבר שחובק ארבעה מאפיינים משותפים:

פתאומיות

בין אם המשבר ניתן לחיזוי ובין אם לאו, הוא מפתיע

עוצמה

עוצמת המשבר מסכנת את קיומה של הסביבה

תפיסה

הסביבה תופסת את האירוע כמשבר – פרמטר שכשלעצמו הופך אירוע למשבר, גם אם בנסיבות אחרות לא היה נחשב ככזה .

דחיפות

המושפעים המרכזיים רואים את המשבר כדחוף, או חשים שהיעדר טיפול באירוע עלול להביא לסכנה קיומית.

בצד הגדרה זו, השאלה האמיתית שעל ארגונים לשאול באומץ, היא: מהו משבר עבורנו? מה יכול לערער את קיומנו ?הרי השפעות משבר הקורונה שונות ומגוונות מארגון לארגון, על ציר שנע בין מרוויחים מהמשבר למפסידים ממנו.
בקצה האחד של הציר נמצאות חברות תעשייתיות שעובדות מול מגזרים עסקיים פעילים והצטיידו מבעוד מועד במלאי, חברות טכנולוגיה ותקשורת, קמעונאי מזון, חנויות האונליין וחברות הלוגיסטיקה והשליחים. אלה חוו ביקושים עצומים, הצליחו לספק את הסחורות והשירותים הנדרשים והניבו רווחים רבעוניים טובים ואת אמון הצרכנים.

במרכז הציר נמצאים ארגונים חזקים שניצלו את ההזדמנות כדי להשקיע בתשתיות וליהנות מזמינות וממחירים טובים יותר.
בקצה השני של הציר נמצאות חברות התעופה שהושבתו כליל, ענף המלונאות שנסגר לאירוח
וענפי המסעדנות ותרבות הפנאי שנמצאים בשלבי קריסה, לצד בעלי עסקים קטנים שהחלו לזעוק לעזרה. בקצה זה של הסקאלה נמצאות גם חברות שהוציאו עובדים לחופשה ללא תשלום במספרים שלא נראו כמותם, תשתיות רפואיות שקרסו, מוסדות החינוך שעברו ללמידה מרחוק והצליחו להמשיך בשגרת ההוראה בצורה חלקית מאד והורים שכן מועסקים שהתקשו לבצע את עבודתם כשילדיהם הצעירים איתם בבית.

מקץ שנה דרמטית במיוחד ובהיערכות המשק ליום שאחרי המשבר, עולה שאלת אופן החזרה לשגרה: האם העבודה מרחוק היא כאן כדי להישאר, או שהצורך במפגשים בין אישיים יגבר על הכול?

הנחת היסוד החדשה: אם זה נדיר, זה ודאי

האם ניתן לפתח יכולת ארגונית לעמידה במשבר מכל סוג, או שמא מאפייניו הטבעיים של כל ארגון מוגבלים לתפקוד בזרם המרכזי של המשבר ואילו היכולת לשרוד נקודות קיצון תלויה בעיקר במזל?
כאן חשיבות תיאוריית הברבור השחור נכנסת לתמונה, עם הנחת יסוד הפוכה וחדשה ליום שאחרי הקורונה: יש להתייחס לכל אירוע עם השלכות הרות אסון – נדיר ככל שיהיה – כאירוע ודאי שיש להתכונן אליו. במילים אחרות : המנעו מהנחות יסוד ומהסתברויות סטטיסטית והכינו עצמכם לחורף, כי הוא יגיע בוודאות.

במרכז המערבולת: יכולת התמודדות עם משבר

השאלה הראשונה שעולה כשמופיע משבר ארגוני היא מה עלינו לעשות על מנת להגדיל את סיכויי ההישרדות שלנו בעיצומה של הסערה?
כדי לענות על השאלה הזו, כדאי להתייעץ עם אנשי-ים, שכבר חוו סערה אמיתית אחת או שתיים בחייהם. אנשי ים ותיקים יודעים שכשהים רגוע, החבל שקושר את הספינה ומעגן אותה למצוף נמצא במצב רפוי, והספינה יכולה לצוף בנחת. אבל כשהרוח מתחזקת והגלים עולים, החבל מתחיל להימתח ולהשתחרר לסירוגין. הוא מכה בעוצמה ב’פיתה’ – עמוד הקשירה של הספינה, ומטלטל אותה בעוצמה גוברת והולכת . מה עושים עכשיו?
מנהל שאיננו איש-ים, כנראה היה דורש להדק את החבל כדי לצמצם את טלטולי הספינה ולהעמיק את יציבותה, אבל ימאים ותיקים יודעים שככל שהקשירה תהיה הדוקה יותר, היא תמנע את איזון הספינה אל מול משברי הגלים. דווקא כשהסביבה סוערת והגלים גבוהים עלינו להגיב בצורה הפוכה:
להרפות את החבל עד כדי ניתוק, ולאפשר לספינה לאזן את עצמה באופן טבעי.

מעגלים קצרים, האצלת סמכויות ודיווח לאחור

במובן זה ארגון דומה לספינה. אם במערבולת ההפרעה ינסה המנכ”ל ‘להדק את החבל’ ולדרוש שכל המידע וההחלטות ירוכזו על ידו, תהיה זאת טעות מרה, שכן המציאות תובעת בדיוק את הפעולה ההפוכה. עם עליית עוצמת המערבולת, כל אנשי הארגון מגדול ועד קטן יידרשו לקבל החלטות מיידיות ומהירות יותר. לכן דרך הפעולה הנכונה של מי שעומד בראש הארגון היא לקבוע עקרונות, להאציל סמכויות החלטה מקומיות על בסיסם ולאפשר מרחב לטעויות ולשינויים תוך כדי תנועה.

כן: במהלך מערבולת ההפרעה מנהלים יעשו טעויות ויהיה צורך להתאושש מהן. עם זאת, הטעות הגדולה מכולן תהיה למנוע קבלת החלטות, למרכז תהליכים ולהאט את מהירות התגובה. כל אלו קושרים את הספינה הארגונית חזק יותר אל מצוף מקובע ומאיימים על יכולתה לצאת שלימה מעין הסערה .

כאמור, מנהלות ומנהלים חכמים יקבעו את עקרונות העבודה ויאצילו סמכויות בהתאמה לגבולות גזרת התפקידים. סנכרון כלל הפעולות יתבצע על ידי דיווח לאחור של ההחלטות שהתקבלו תוך מתן משוב, עדכון ההנחיות והגבולות וביצוע שינויים בזמן אמת, בגמישות ובמהירות .

מרכז המידע הארגוני

אחת הביקורות החשובות הנשמעות מאז פרוץ משבר הקורונה היא העדר מידע מבוסס. גם אם ביקורת זו אינה מוצדקת, ניתן לומר בוודאות שמידע הוא מרכיב חיוני בקבלת החלטות – במיוחד בשעת משבר.

סוגי המידע רלוונטיים ינועו בין הכנסות והוצאות הארגון, פעולות פנים ארגוניות, ומידע חיצוני המאפשר להבין את המתרחש בסביבת הארגון הקרובה והרחוקה.
בארגונים מפותחים, גדולים ובעלי משאבים קיימות יחידות מודיעין עסקי שתפקידן לאסוף מידע היקפי ולתמוך בתהליך החשיבה האסטרטגי בימים של שגרה. אך האם יחידות אלו מותאמות למציאות של תפקוד במערבולת ההפרעה של משבר? האם יש להן מתודולוגיית עבודה, מקורות מידע וקצב עיבוד מידע מתאימים?

לא אחת, יחידות אלה מעבירות מידע שעובד תוך הישענות על הנחות יסוד מקובעות ושגויות, שאינן מתאימות למצבי הפרעה או למשבר. מצבים אלה דורשים מנגנון שונה, שמקבל החלטות שונות על בסיס אותו מידע, אך בנפרד מיחידת המידע הרגילה. מעבר לאיסוף מידע ועיבודו המושכל, מנגנון כזה מייצר תהליכי העברת מידע מהירים יותר שתומכים בקבלת החלטות.

הערכת מצב וניווט בעין הסערה

האתגרים של מרכז מידע ארגוני נמצאים באמינות, מהימנות ותקיפות המידע, אולם האתגר הגדול ביותר נמצא ביכולת לתת תמונה רחבה במעגלי עדכון קצרים ומהירים. מצד אחד, ככל שהמידע גולמי יותר כך הוא אמין יותר, אך עצם הגולמיות מקשה על קריאת התמונה. מצד שני, ככל שהמידע עובר עיבוד עמוק יותר, כך הוא מזוקק ומסונן באופן שעלול למנוע ממקבלי ההחלטות את התמונה הנדרשת להערכת המצב, קביעת אסטרטגיה ותהליכי קבלת החלטות.

לכן, חשוב להפריד ולהבחין בין מרכז המידע הארגוני כיחידה, לבין הערכת המצב כתהליך עבודה. בעוד הראשון קבוע ודרכי פעולתו משתנות בהתאם לצורך, השני הוא כלי דינאמי המיושם בכל ארגון או יחידה ארגונית בהתאם לרלוונטיות. במפגש הערכת המצב נבחנות פעולות, נסקר מידע, מוצגות חלופות פעולה, נשקלים הסיכונים והתועלות ועל בסיס כל אלה מתקבלות ההחלטות.

הקבוע הנדרש כאן, אם כן, הוא מתודולוגיית הפעולה. הערכת המצב בזמן משבר יכולה להיות מרוכזת בידי גוף ייעודי כשהנהלת הארגון תישען עליו כדי להעריך את המצב, לקבל החלטות ולנהל לאורן את המשבר.

שמירת הכוח והמשאבים הארגוניים

אחד האתגרים המרכזיים של ארגון במשבר הוא שמירה על כוחותיו כדי לצלוח את הים הסוער ולצאת ממנו במינימום נזק. כל ארגון מגדיר כוח באופן שונה, אך בכולם בסיס הכוח נמצא בעודפי ההון בקופת המזומנים, שיאפשרו לו להתמודד לאורך זמן .
בחברות הזנק שטרם הוציאו מוצר לשוק או שגייסו הון אך טרם יצרו רווח, אופק הקיום נמדד לאור ה Burn Rate – קצב שריפת המזומנים. מדד זה נותן לחברה אינדיקציה מתי עליה לאזן בין הכנסותיה להוצאותיה, עד לסבב הגיוס הבא. מדד זה רלוונטי גם בחברות גדולות בימי משבר: הוא מייצג את מספר החודשים שבהם הארגון יכול להמשיך ולשרוד עד שיחזור לתפקד ולייצר הכנסות חדשות מבלי לרוקן לחלוטין את הקופה.
בכל ארגון, קצב שריפת המזומנים מייצג מכלול פרמטרים שונה, ותלוי בהחלטות ההנהלה לצמצום היקף ההוצאות או יצירת הכנסות חלופיות בעתות מצוקה. נוכחות הארגון בשוק בעצימות נמוכה לעולם תהיה עדיפה על עצירה מלאה, שכן עצירה מוחלטת של פעילות עלולה למחוק כליל את יכולת הארגון להתניע מחדש ולצאת מהמשבר אליו נקלע. לכן, במקביל לבחינת קצב שריפת המזומנים, חשוב לבחון עוד גורמים שיאפשרו לארגון להתקיים ולתפקד.
ארגוני ייצור, למשל, תלויים ברמות המלאי הנמצאות אצלם. במשבר, בו נחסמת האפשרות להצטייד במלאי, עומק המלאי של חומרי הגלם ותוצרת גמורה הם מדד חשוב מאין כמותו ליכולת ההישרדות וההתאוששות. ארגון שנכנס לתקופת משבר כשמלאי התוצר הגולמי שלו גבוה, מסוגל להשבית את מערכי הייצור לתקופת זמן ולחסוך בעלויות, וארגון שהצטייד במלאי חומרי גלם, יימצא בתלות קטנה יותר באספקה המוגבלת.
כדי להיערך כראוי, רצוי להגדיר את כל המדדים האלה מראש במסגרת תוכנית שרידות והמשכיות שהוכנה בימים של שגרה, ולפעול על בסיסה עם פרוץ המשבר .

איך יוצאים מזה?

אחד השיעורים החשובים ביותר שהקורונה זימנה לסביבה העסקית הוא הצורך בתוכנית מגירה לניהול משבר. ארגון חפץ חיים נדרש לא רק לפתח מנגנוני עבודה שיתמכו בשגרת היומיום שלו , אלא גם, ובמקביל, לפתח מנגנונים שיעזרו לו לצלוח משברים, לשרוד אותם. ולצאת מהם.
הגם שארגונים רבים מגדירים מנגנון לניהול סיכונים, מנגנון זה עוסק בעיקר בסיכוני היומיום ואינו ערוך לתת מענה למשבר הדורש את תשומת הלב הארגונית המיידית. ארגון שהכין מבעוד מועד תכנית שרידות והמשכיות, הגדיר את הפרמטרים ונערך לאורם, יוכל להתפנות מהר יותר לניהול המשבר וליציאה ממנו .לעומתו, ארגון שלא נערך כראוי עלול לחוות קשיי שרידות ואף להיכשל במשימה.
לכן המתודולוגיה לניהול משברים – קרי הפרמטרים ליציאה ממשבר ותפיסת ההפעלה לחזרה לשגרת פעילות – היא קריטית לניהולו, ואף עשויה לשנות את דרך הפעולה שבשגרה בעתיד לבוא .

אסטרטגיה של ניהול הפרעה (Disruption Strategy)

בימים של ‘עסקים כרגיל’ ארגונים מגבשים אסטרטגיה אחת למספר שנים, או מפתחים אותה לאורך זמן, מתוך ראייה לטווח קצר. דרך פעולה זו מבוססת על קיבוע הנחות יסוד, ובימינו – היא מסוכנת.
בזמנים אלה של שינויים תכופים, ארגונים זקוקים לדרכי חשיבה ופעולה חדשות, שמאפשרות זיהוי מהיר, הערכות והתאמה לשינויים. זוהי בדיוק האסטרטגיה של ניהול הפרעה. היא מבוססת על סוגי מידע המתקבלים מהסביבה ,ומטרתה לאתגר את הנחות היסוד ולאמץ חדשות בכל עת.

תהליך זה דורש מאמץ גבוה וטבעי שלארגונים גדולים קל יותר לפתח אותו, אולם גם הארגונים הקטנים ביותר יכולים לייצר לעצמם רשתות, בריתות ושיתופי פעולה שיאפשרו להם להגיב לשינוי בצורה טובה יותר.
קחו למשל את עליית הצריכה אונליין – מגמה חריפה שהחלה לאיים על ענף הקמעונאות עוד לפני משבר הקורונה, וכיום מועצמת על ידו ביתר שאת. קבוצת קמעונאים יכולה להצטרף למערכת מסחר בלתי תלויה או להתאגד לפעולת Co-opetition ולהפעיל יחד מערך מסחר אלקטרוני, גם אם הם מתחרים ביניהם.

חשיבה אסטרטגית דינאמית – תכנון טווח קצר ולטווח ארוך

בעבר התפיסה הרווחת גרסה שיש לתכנן לטווח רחוק, אך היום קשה להבחין בין טווח רחוק לטווח קצר, שכן מגבלת התכנון גבוהה, אופק הראייה נמוך וכל תכנית מהווה בסיס לשינויי ברמה יומיומית.
לכן בשלב ראשון, נכון יהיה להגדיר מחדש את טווח התוכניות ולאמץ גישת תכנון מרובדת. בגישה זו התכנון לטווח הקצר עמוק יותר מהתכנון לטווח בינוני וארוך, והיא משלבת החלטות על נקודות לבחינה ולבקרה לצד ‘דגלים אדומים’ שיתריעו מפני כיוון שגוי .דגלים אדומים מסייעים לחברות בחשיבה האסטרטגית, בבחינת חלופות, בהערכת הסיכונים, בצמצום מרחב הטעות והעלויות הנגזרות ממנה, כמו גם במשך ההתאוששות הנדרש בשעת משבר.

שינוי מודל העבודה: דינאמי-גמיש

כולם לומדים בהדרגה לעבוד מהבית ולהשתמש באמצעי תקשורת דיגיטליים. האינטרנט הוא המלך, הטלפון שייך לימי הביניים וכלי עבודה שהיו נחלתם הבלעדית של חברות הייטק גלובליות הפכו לנחלת הכלל. מציאות זו אפשרה לארגונים לאמץ דרכי פעולה חדשות כמו עבודה חלקית או מלאה מהבית, לצד חיסכון בעלויות תשתיות ושטחי נדל”ן, צמצום חפיפה בינאישית במקומות העבודה ואפילו חיסכון בביטול זמן נסיעה והמתנה בפקקים.
אך האם עבודה מהבית נכונה בכל מצב ולאורך זמן, או שמא על ארגונים להחזיר את המצב לקדמותו ברגע שהמשבר יחלוף? עבודה מהבית משנה באופן מהותי את התרבות הארגונית. היא דורשת דרכים אחרות לייצר דבק ארגוני ומערכות פיקוח ובקרה חדשות, שאינן מבוססות על נוכחות במקום העבודה. כך או כך, בתעשיות מסורתיות ואחרות, לא ניתן להפעיל קווי ייצור או מרכזים לוגיסטיים ללא כוח אדם מיומן שיימצא פיזית במקום.
לכן, על כל ענף לבחון את האילוצים וחסמי התפקוד המרכזיים הספציפיים לו, שנוצרו במהלך המשבר. האם ניתן לשנות מנגנונים תפעוליים באמצעות ספקים חיצוניים או אתרי ייצור מקבילים? האם הדבר אפשרי באופן קבוע או רק במצב משבר עתידי, או שאולי עדיף לשלב בין המערך הקיים לגורמי חוץ ולאפשר היקפים משתנים בהתאם לכדאיות?

המבנה הפרקטלי

המודל הדינאמי הגמיש מציע מבנה פרקטלי של צוותים אורגניים עם מנגנוני מפגש שמבטיחים תיאום וחיבור בין העובדים מרחוק לבין העובדים במשרד או במפעל. עבור מי שנדרש להגיע לעבודה ,תיבחן הגעה יחד עם כל חברי הצוות או פירוק הנוכחות למשמרות או לעבודה היברידית-משולבת.
גיוון פתרונות ייצור ומקורות אספקה לתוצרת או חומרי גלם יאפשרו גמישות רבה יותר בעתיד ואולי גם התייעלות בהווה .

בפרקטיקה מקובלת במערכים קמעונאיים, סניף שאינו יעיל או כלכלי נסגר, וסניפים חדשים נפתחים במקומות כדאיים. כך גם המבנה הפרקטלי מסייע לארגונים להימנע מהשבתה רוחבית, להבחין במרכיבים שאינם מתאימים, יעילים או כלכליים במצב הנוכחי, לטפל בהם ולעתים גם לייתר אותם. מומלץ לאמץ פעולה זו גם בענפים אחרים, כולל אלה שאינם משרתים לקוחות. מכל מקום, אימוץ דרכי פעולה חדשות ונחוצות ישנה את פניו של כל ארגון בכל ענף.

ניהול סיכונים כחלק מתרבות ארגונית

מבט קדימה אל היום שאחרי הוא חסר ודאות או צפי. ארגונים חווים את משמעות הסיכון לא רק במדדים, בדיוני הנהלה או בסקרים. סיכונים הפכו בימינו לעניין מהותי שמשליך על כל ממד בחיי ארגון, החל בטכנולוגיה, דרך התנהגות צרכנים, רגולציה וכלה במגוון וירוסים. כולם מאיימים על קיומו של כל ארגון מכל סוג וגודל.
טכנולוגיות חדשות הן הזדמנות אך גם איום, והיכולת לדלג מעל חסמי כניסה היא יתרון וגם חסרון. בימינו, החלטות מתקבלות בארגונים בקצב מהיר ולכל אורך השדרה הניהולית, מה שהופך את מדדי “עלות הטעות” ו”משך ההתאוששות” לקריטיים. בתחום המידע והנתונים, עולה השאלה. איך לבצע מדידה כמותית בסביבת עבודה מהירה. למרות שמדידה והערכה מדויקות תמיד עדיפות – גם מדדים שאינם אמפיריים או מדעיים חשובים לקבלת החלטות, וחיוניים לחשיבה, הערכה ופיתוח של תרבות מתאימה.

הטעות הגדולה, ההישג הגדול

משחר ההיסטוריה, הטעות הגדולה ביותר של המין האנושי הייתה ונותרה היעדר למידה והפקת לקחים. היטיב לנסח זאת העתידן והפילוסוף אלווין טופלר בספרו “הלם העתיד”: “האנאלפביתים של המאה ה ־ 21 לא יהיו אלו שאינם יודעים קרוא וכתוב, אלא אלו שלא יצליחו ללמוד, למחוק את מה שלמדו וללמוד מחדש” .

זהו עצם העניין .

הטעות הגדולה של ארגונים בעקבות משבר הקורונה או כל משבר אחר שעתיד לבוא, היא חזרה לשגרת העבר והישענות על הנחות יסוד עבר, שמזמנות ברבורים – לבנים או שחורים. טעות זו מתבטאת באי הכנת תוכנית לניהול משברים והתעלמות מפרמטרים, סיכונים ומשמעויות.
בעולם של אי ודאות והפרעה שינויים רבים מתרחשים בכל עת, קוראים תיגר על סדרי העולם הישן, והופכים את הכניעה להרגלים ולהנחות יסוד למסוכנת מאי-פעם. עצם המחשבה על חזרה לשגרה שגויה מיסודה, משום שהשגרה היום שונה לחלוטין ממה שהייתה לפני שנה בלבד.

קחו למשל את ההשלכות של כניסת “אמזון” לשוק הישראלי על הקמעונאים בשנת 2019. אלה מיהרו
לפתח יכולות מסחר דיגיטליות ויכולת אספקה עד דלת הבית – דבר שהשפיע בצורה דרמטית על היקפי המשלוחים ועבודת הדואר, עוד לפני פרוץ המשבר הנוכחי. בהמשך, משבר הקורונה הוכיח בזמן אמת את חשיבותן הקריטית של היכולת הדיגיטליות של ענף הקמעונאות.
אך מי מבין אותם שחקנים קמעונאיים אכן יפיק לקחים ויפעל להאצה של שינוי מודל עסקי ותפעולי?
ההיסטוריה האנושית מראה שכוחם של הרגלים והתנהגויות חזקים מאוד, וכי תהליכי למידה ארגונים או אנושיים אינם מושפעים באופן דרמטי ממשבר מזדמן, גדול ככל שיהיה .

ההישג הגדול

ארגונים שיפיקו את לקחי המשבר, יטמיעו אותם וישנו את פניהם, יגיעו להישג גדול. אלה יהיו אותם ארגונים שיזהו הזדמנויות פז הטמונות במשבר עצמו או מהשינויים שהתפתחו כתוצאה ממנו, יסרבו להתפתות להרגלי העבר, יכינו תכנית ליציאה ממשבר ויגבשו אסטרטגיה מתאימה ליום שאחרי.
הם יפעלו להחזיר את עסקיהם למצב הפעלה מלא, אך במקביל ישקיעו מחשבה, זמן ומשאבים לניתוח כל מה שעיכב אותם בזמן המשבר. הם ישאלו שאלות על כושר שרידות והמשכיות, יסתכלו למודל העסקי והייעוד שלהם בעיניים, ויפעלו לשנות ולהשתנות באומץ, בכל הממדים.

ניהול שינויים כדרך חיים

על ההכרה בשינוי כמרכיב מרכזי בחיים לחלחל לחדרי ההנהלה, ומשם לעבור כחוט השני לאורך ולרוחב כל הארגון. כבר לא מספיק לתפוס את ניהול השינוי כפרויקט שמתבצע בסמוך לתהליך נקודתי וכתוצאה מהחלטה מושכלת או אילוץ. השינוי וההתמודדות עמו, קיימים ונדרשים תמיד. היכולת של כל גוף תפעולי להתגמש ולהתאים עצמו למציאות משתנה היא הכרחית, וניהול שינויים חייב להפוך לתהליך אורגני ותמידי. אם נוסיף לכך ענווה, ערבות הדדית, תרומה לקהילה, ציות לחוק, אכיפת החלטות ומנהיגות מאחדת, ראויה ואתית – נוכל לנהל ביעילות, ברגישות ובתבונה את אסטרטגיית היום שאחרי בעולם בהפרעה.

קראו עוד על ניהול משברים בעולם בהפרעה

לרכישת הספר המלא- מהדורה 2020 ניתן להתקשר לטלפון: 09-7944800 שלוחה 200 או 054-5809413

* פרק זה נכתב כתוספת מעודכנת לספר עידן הדחיפות-הישרדות ארגונית בעולם של הפרעה אשר יצא לאור לראשונה באפריל 2018 בהוצאת סגול

* הספר ברבור שחור מאת טאלב נקולס נאסים יצא לאור בשנת 2007 והשפיע מאד על עולם העסקים החדש

עריכה לשונית: גלית דיאמנט

מודל מוכנות לעולם בהפרעה

קבוצת נירם גיתן פועלת על בסיס מודל רק ערוצי למוכנות אירגונית.
המודלים המשמשים כבסיס לעבודה נבחרים בהתאמה למיקוד שנקבע.

  • Dataהגדרת קלסתר המרכיבים המרכזיים הנדרשים למתן מענה אפקטיבי בתחום מוגדר
  • Disruptive strategyהגדרת קלסתר המרכיבים המרכזיים הנדרשים למתן מענה אפקטיבי בתחום מוגדר
  • Sensing navigationהגדרת קלסתר המרכיבים המרכזיים הנדרשים למתן מענה אפקטיבי בתחום מוגדר
  • Legacyהגדרת קלסתר המרכיבים המרכזיים הנדרשים למתן מענה אפקטיבי בתחום מוגדר
  • Cultureהגדרת קלסתר המרכיבים המרכזיים הנדרשים למתן מענה אפקטיבי בתחום מוגדר
  • Technologyהגדרת קלסתר המרכיבים המרכזיים הנדרשים למתן מענה אפקטיבי בתחום מוגדר
  • Agilityהגדרת קלסתר המרכיבים המרכזיים הנדרשים למתן מענה אפקטיבי בתחום מוגדר
  • Dataהגדרת קלסתר המרכיבים המרכזיים הנדרשים למתן מענה אפקטיבי בתחום מוגדר
  • Disruptive strategyהגדרת קלסתר המרכיבים המרכזיים הנדרשים למתן מענה אפקטיבי בתחום מוגדר
  • Sensing navigationהגדרת קלסתר המרכיבים המרכזיים הנדרשים למתן מענה אפקטיבי בתחום מוגדר
  • Legacyהגדרת קלסתר המרכיבים המרכזיים הנדרשים למתן מענה אפקטיבי בתחום מוגדר
  • Cultureהגדרת קלסתר המרכיבים המרכזיים הנדרשים למתן מענה אפקטיבי בתחום מוגדר
  • Technologyהגדרת קלסתר המרכיבים המרכזיים הנדרשים למתן מענה אפקטיבי בתחום מוגדר
  • Agilityהגדרת קלסתר המרכיבים המרכזיים הנדרשים למתן מענה אפקטיבי בתחום מוגדר