כנס מש"א 2019: 10 שיעורים שלמדנו על טרנספורמציה תרבותית

סאטייה נאדלה מונה למנכ”ל החדש של מיקרוסופט לפני כ-5 שנים והחל לאמץ לחברה תפישת עולם ותרבות ארגונית חדשה, מהלך אשר הקפיץ את מחיר המנייה של החברה בלמעלה מ-300%!
כיצד ניתן להניע טרנפורמציה תרבותית גם בארגון שלכם?

להיות חלק ממיקרוסופט בתקופה מרתקת ומעוררת השראה זו, מאפשר לנו להפנים שיעורים
חשובים על צמיחה, תרבות ומנהיגות. משתפת אתכם בכמה תובנות והמלצות ליישום על בסיסן:

1. תרבות משתנה מלמעלה:

תרבות היא בראש ובראשונה מנהיגות ולא הצהרות. בכדי שתרבות תשתנה, נדרש מנכ”ל מחוייב ומוביל אשר יסלול את הדרך במעשים ובהחלטות יום-יומיות.
סאטייה שם את התרבות בליבת האחריות הניהולית של צוות הנהלת החברה. היכולת שלו, לא רק
לדבר על התרבות בנחישות ובעקביות בכל מפגש פנימי כמו גם חיצוני, אלא לרתום את ההנהלה
להוות דוגמא אישית למהותה – דרך הפגנת פתיחות, סקרנות ושאילת שאלות, הכלה של כישלונות
ואמונה בדרך, מהווה מנוע עיקרי לתנופה שהחברה עוברת.

צידה לדרך: בכדי שטרנספורמציה תהיה אפקטיבית, לא די בארגון משאבי אנוש שאפתני ומוביל,
אלא נדרש מנהיג מחויב שיכול לעמוד בראש ולהוביל שינוי במעשים ולא רק בהצהרות.
העיתוי קריטי – יוצאים לדרך כשתנאי הסף בשלים ולא משיקולים מעשיים, כאלה או אחרים.

2 .כבוד והוקרה לעבר:

מיקרוסופט השכילה להישען על הנכסים שהיו בבסיסה, וביניהם – היכולת להציב לעצמה שאיפות טכנולוגיות מרחיקות לכת, ו- good for Technology ,וכן מורשת של נתינה ועשייה חברתית. סאטייה מעולם לא הטיל דופי במנהיגות שקדמה לו, אלא הדגיש שמה שהביא
למיקרוסופט הצלחה עסקית בעבר לא יבטיח את הצלחת החברה בעתיד ובחר לפיכך בגישה של
“Refresh Hit “במקום למחוק את העבר והמורשת.

צידה לדרך: לזהות את האיכויות שהביאו להצלחה בעבר, שאותן חשוב לשמר ועליהן כדאי
להתבסס, כי ארגונים, כמו אנשים, זקוקים לשורשים ומורשת ומועצמים דרך ראיית החיובי
והחוזקות.

3 .fake t’can You:

על מנת ששינוי תרבותי יושרש, המנכ”ל, ההנהלה והמנהלים חייבים לגלם את
התרבות אליה שואף הארגון, והיא חייבת להיות אמיתית ונוכחת גם בעיתות משבר. נדרשת הלימה
בין הצהרות לפעולות, בין החוץ לפנים, בין ערכים המיושמים בסביבה העסקית (לקוחות ושותפים)
לבין הציפיות מכלל העובדים. סאטיה הודיע לחברה כולה על החזון התרבותי של
מיקרוסופט ולאחר מכן שיתף זאת גם בישיבת בעלי המניות. זו הייתה גישה נועזת ומתחייבת,
ומשמעותה שכל פעולה מעתה ואילך תימדד מולה. בעיתות משבר, שהינן חלק בלתי נפרד
מהמסע– פעל ללא דופי והוקיע התנהגויות שאינן עולות בקנה אחד עם תרבות החברה, והגדיר
את הלמידות והפעולות שנגזרות מכך.

צידה לדרך: יש שלבים בדרך אבל אין חצי טרנספורמציה. אם ארגון לא נכון להתחייב ללכת את
כל הדרך, גם אם בשלבים, עדיף לא לצאת למסע בכלל. אותנטיות נחרטת, זיוף צף. חשוב לחדד
ולהבין מחויבות הנהלה מבעוד מועד כשיקול בהחלטה אם בשלו התנאים.

4 .לעגן שינוי תרבות במשמעות:

בעוד האסטרטגיה משתנה ומתפתחת, התרבות והתכלית הינן ארוכות טווח ויש שיגידו- נצחיות. סאטייה הצהיר כי הוא מצפה מעובדי מיקרוסופט למצוא תחושת משמעות עמוקה בעבודתם. יתרה מכך, מיקרוסופט מעודדת את העובדים לחבר בין מטרה ומשמעות אישית לארגונית, ולממש את שאיפותיהם ותשוקותיהם דרכה (עשייה חברתית, השפעה
על החברה והסביבה, חדשנות ויזמות טכנולוגית ועוד).

צידה לדרך: בעולם עבודה בו משמעות בעבודה היא ציפייה חשובה אף יותר מגובה השכר –
ארגונים צריכים לחתור ולמצוא דרכים להשריש משמעות בליבת הטרנספורמציה התרבותית.
ככל שאנשים מעורבים בשינוי, כך גדלה אמונתם ביכולתם לתרום, והתוצאה היא תחושה אמיתית
של מטרה.

5 .אינטגרציה של מימדים שונים:

שינוי תרבותי מוצלח הינו כוריאוגרפיה המשלבת פעילויות שונות המעצבות את התנהגות האנשים. בכדי שתרבות תושרש, נדרשת הטמעתה בקודי ההתנהגות ותהליכי העבודה הפנימיים, כמו גם החיצוניים. במיקרוסופט הכתיבה התרבות החדשה שינויים רבים, ביניהם- תהליכי הקשבה ושיח עם העובדים כך שיאפשרו שיח פתוח ואותנטי, שינוי תהליכי משוב, הערכה ותגמול כך שיגלמו את התרבות החדשה ואת האמונה בפוטנציאל וביכולת
להשתנות, השקעה מאסיבית בקידום הלמידה הארגונית– בניית פלטפורמה ומסלולי למידה
לעובדים ומנהלים, שונו תהליכי market to Go והקשבה לצרכי לקוחות, תהליכי אפיון ופיתוח
מוצרים לכאלו הממוקדים בצרכי לקוח ובגישה של הכללה design Inclusive.

צידה לדרך: מיפוי פערים בין הרצוי לקיים והטמעה מושכלת של התאמות נדרשות לאורך זמן.
לצידם, הגדרת wins Quick שישדרו את המחויבות ויבנו בהדרגה את התודעה החדשה (מתן במה
והוקרה לאנשים שמגלמים את התרבות הרצויה, שימוש בשפה שנמצאת בהלימה עם התרבות,
שקיפות להחלטות הנהלה הנגזרות משיקולים תרבותיים ועוד).

6 .מדידה, למידה ותיקון:

מאמצי שינוי תרבותי רבים נכשלים מכיוון שהם אינם עוקבים בכנות אחר התקדמות ומיישמים את הלמידות שנצברו לאורך המסע.
מיקרוסופט אוספת נתוני משוב יומיומיים מהעובדים בכדי לקבל תובנות “בזמן אמת” אודות החוויה שלהם ולמידה האם חלה התקדמות בכיוון הרצוי. המידע נגיש לכל מנהל ומהווה בסיס לבניית תוכניות ארגוניות ברמת מטה ויחידה. נתונים גם מסייעים למיקרוסופט באישוש תפיסות שגויות הרווחות בארגון ומעצבות את הלך הרוח (מה מנבא הצלחה? מה מנבא נטישה? מה ראוי להוקיר ולתגמל?).

צידה לדרך: איסוף מידע ושקיפות לגבי מידע שנצבר- ותובנות הנגזרות ממנו, הינה אבן דרך
ביכולת לרתום את השותפים לדרך, ללמוד ולהשתפר. הכרה בטעויות ובכך שהן חלק בלתי נמנע
מהדרך ואיך לחלץ מתוכן למידה משמעותית– זו עוצמה ניהולית ומבחן אמיתי לחוסן תרבותי.

7 .לתקשר, לתקשר ושוב לתקשר:

תקשורת בערוצים שונים, בצורה עקבית ומתמשכת (גם אם לעתים נראה שזו תקשורת יתר) הינה כלי תומך מרכזי בהטמעת התרבות. מיקרוסופט משתמשת בפלטפורמות מגוונות, וביניהן – מפגש עובדים חודשי עם סאטייה לשאלות ותשובות, סרטון חודשי בו משתף סאטייה בלמידות שונות שרכש במהלך החודש האחרון, בלוגים של עובדים, כמו גם של מנהלים בכירים שמתעדים את האופן בו התרבות פוגשת אותם בחיי היום-יום, כמו גם הערוצים המוכרים והשגורים (מיילים, כנסים ועוד).

צידה לדרך: לזהות ולהגדיר מראש את הפלטפורמות והגורמים המעורבים בתהליך התקשורת
ולכייל שפה ומסרים. עקביות במסרים היא קריטית, ריבוי וגיוון הגורמים המתקשרים היא נכס
(חברי הנהלה שונים, מנהלים כמו גם עובדים).

8 .לעצב את הנרטיב הארגוני:

שינוי תרבותי מוצלח הוא פרק אחד בתוך הקשר גדול יותר – סך הפרקים הקודמים והעתידיים של הארגון. דרך הסיפורים שהארגון מספר (ולא מספר…) נוצרים הפולקלור והמורשת שעוברת מדור לדור. מיקרוסופט אוספת, בצורה שיטתית, סיפורי הצלחה ודוגמאות הממחישות את ההשפעה של התרבות על פרטים, ארגונים והאקו-סיסטם בתוכה היא פועלת. דוגמאות אלו משמשות בכדי להטמיע את הנרטיב, אך גם בעיתות משבר כשנדרשת הישענות על הצלחות העבר בכדי לחזק ולחבר למקורות החוסן התרבותיים.

צידה לדרך: בנו ולקטו סיפורי הצלחה מעוררי השראה סביב ההשפעה שהתרבות שלכם מחוללת
ותנו להם במה!

9 .כל המשוטים חותרים יחדיו:

כשאתה מצהיר הצהרות גדולות – אנשים צופים בך. עובדים יאמצו בראש ובראשונה את המסרים אותם הם חווים ועליהם הם מתוגמלים ביום-יום. אם אנשים מתנהגים בדרך שאינה בהלימה עם התרבות המוצהרת – יש לבחון אם נדרש שינוי ללא קשר למידת בכירות או וותק. מיקרוסופט נפרדה לאורך הדרך מאנשים בכירים אשר נטלו חלק מרכזי בהצלחת העבר, שכן אלו לא יכלו עוד לגלם את התרבות החדשה אליה היא שואפת. במקביל, מגדירה החברה את הציפייה לדוגמא אישית כאחת מ- 3 הציפיות הניהוליות לפיהן נמדדים מנהלים (Care, Coach, Model (ומשקיעה בימים אלה תשומות רבות בפיתוח כלל המנהלים בהלימה עם התרבות והערכים.

צידה לדרך: לוודא שכלל המנהלים רתומים, מכוונים ועסוקים בשינוי התרבות. אין מקום למסרים
כפולים או לאיים של תרבות שונה בתוך הארגון. לוודא שתוכניות פיתוח ותהליכי ניהול תומכים
בהטמעת השינוי התרבותי הרצוי.

10 .לא למהר להכריז על נצחון:

חשוב לזכור שהטמעת תרבות מהווה מסע מתמשך ואין בו יעד סופי. אנו יודעים שנכונה לנו דרך ארוכה להלך בה אבל אנחנו בהחלט אופטימיים לגבי ההתקדמות שעשינו והזדמנויות הצמיחה שלפנינו.

צידה לדרך: חשובה העקביות והיכולת לחגוג את אבני הדרך וההצלחות הקטנות בזמן שאתם
מתקדמים במסלול, אך יחד עם זאת לזכור ולהזכיר לאחרים– ענווה והבנה עמוקה שאין “נצחון”.
יש דרך. וכמובן לזכור להנות ממנה.

כותבת המאמר: קרן כהן, מנהלת למידה ופיתוח ארגוני במיקרוסופט ישראל, ויו”ר כנס מש”א 2019

 

תוכן זה הינו חלק מחוברת מיוחדת אשר מרכזת את הכלים המרכזיים שהוצגו בכנס השנתי של קהילת משאבי אנוש 2019.
לקריאת החוברת הדיגטלית לחצו על התמונה המצורפת >>