מיזוגים ורכישות כדרך להתמודד עם איומים בשוק

רם יאולוס, מנכ”ל קבוצת נירם גיתן NGG, ומומחה לארגונים בהפרעה, סוקר את סל השיקולים והפרמטרים הישנים והחדשים שעומדים לפני מנכ”לים לפני רכישה ומיזוג

Disruption – שיבוש או הפרעה – הפך למושג שגור בחיי היומיום של ארגונים. מהיכן תבוא ההפתעה הבאה וכיצד נתמודד איתה? מנכ”לים מחפשים לגוון את פורטפוליו המוצרים שלהם, ליצור ארגונים גמישים יותר, לפתח חדשנות פנימית וחיצונית, כל אלו כחלק מההתמודדות עם העולם בהפרעה. אחת מדרכי ההתמודדות היא רכישה ומיזוג עם פעילות אחרת.

ישנם מספר שיקולים שמנחים מנכ”לים בכניסה למהלך רכישה:

1. יתרון לגודל –

מייצר כושר התמודדות טוב יותר, יכולת להגיע ליותר סגמנטים של לקוחות ובאמצעות זאת לחזק את הארגון

2. גיוון פורטפוליו המוצרים –

היכולת להציע בנקודת הקצה מגוון אפשרויות, והיכולת לפנות לקהלים רבים יותר, ובאמצעות זאת לחזק את הארגון ולהעלות את השרידות שלו.

3. רכישת נכס –​

החברה הנרכשת מחזיקה נכס שאין לרוכשת, בין אם מדובר במותג העונה לקהלים מסוימים או עונה לקהל מרכזי המשנה את טעמיו, מקורות שאין לרוכשת, נציגות אטרקטיבית, מוצר או טכנולוגיה – אחד או כולם מחזקים את הארגון.

4. יתרון לגודל –

באמצעות חברה נרכשת נכנסת החברה הרוכשת לפעילות בשוק שלא הייתה בו, בין אם שוק מוצרים חדש או אזור גאוגרפי חדשה.

עד כאן סיבות שכיחות, שהיינו רגילים להם גם בעבר, אליהן נוספו מניעים חדשים:

1. ביזור קווי העסקים ויצירת גמישות ארגונית –

רכישה של חברה מתחרה אך ללא כוונה ליצור מיזוג, אלא להיפך, מתוך כוונה לפזר סיכונים בין מערכות מקבילות.

2. העברת מנוע צמיחה/פוטנציאל למערכת נפרדת –

לחברה יש מנוע צמיחה, אך אינה מצליחה לממשו והחברה הנרכשת מהווה בית טוב לאותו קו עסקים ומאפשרת לגוון את פעילות החברה.

3. Disruption פנימי –

יצירת תחרות והנעה פנימית והצבת אותו אתגר למענה בדרכים שונות.

ככל שעובר הזמן ורמת ההפרעה בשוק עולה, כך מתרבות הסיבות החדשות ועולים מנעים חדשים לא ראינו בעבר.

בכל המקרים נדרשים הארגונים למגוון שיקולים נוסף:

1. סינרגיה –

מה רמת הסינרגיה הנדרשת בין הארגון הוותיק והחדש וכיצד מבטיחים את האינטגרציה הנכונה?

2. קניבליזציה –

מה רמת החפיפה בין פעילויות ועד כמה הן יכולות לחסל אחת את השנייה?

3. אמינות –

עד כמה אמינה הרכישה? האם ההבטחה אכן תתקיים או שנכסים/סיבות שהיוו עילה לרכישה יעלמו לאחריה?

3. הכלה –

בין אם מתרחש מיזוג ובין אם הכוונה לנהל את החברה הנרכשת באופן עצמאי יש מגוון פרמטרים קריטיים (KSF) שצריכים להתקיים על מנת שאכן ניתן יהיה לנהל את הארגון במצב החדש.

ארגונים פונים למהלכי רכישה כשהם בוחנים את החברה הנרכשת בפרמטרים מקובלים של Due Diligence, בעיקר על מנת לקבל החלטה על הערך וכדאיות העסקה. מנכ”לים שוכחים או מתעלמים בדרך כלל מהמרכיבים הארגוניים, התפעוליים, התשתיתיים ולעיתים המסחריים, שהם ואחרים, הם אלה הקובעים בפועל את הצלחת המהלך ומיצוי הפוטנציאל הטמון בו. הדרך לפעול היא לבחון את קרבי הארגון ולא רק את השורות התחתונות שלו, וייטיבו לעשות רוכשים אם יבצעוDue Diligence  תפעולי ולא רק פיננסי.