כיצד לשרוד מיזוג בין שני ארגונים ולהישאר בחיים?

על הנייר, מיזוג שני ארגונים נראה טוב ומבטיח, אבל בפועל הדברים מתנהלים קצת אחרת. ניל”י גולדפיין, משנה למנכ”ל קבוצת נירם גיתן NGG ומומחית לניהול וארגון, מביאה 5 טיפים למקבלי ההחלטות שעומדים לפני רכישה או מיזוג

בשבועות האחרונים העיתונות הכלכלית מלאה בחדשות בנוגע לתהליכי מיזוג, או רכישה של חברות שונות. הנה רק חלק מהשמות שעלו בזמן האחרון: שופרסל רכשו את ניופארם, ערוץ רשת13 מתמזג עם ערוץ 10, קסטרו קנו את הודיס והממונה לא אישר את המיזוג בין בנק איגוד למזרחי. ארגונים לקראת מיזוג נאלצים להתמודד עם תקופות מעבר לא פשוטות ועם אתגרים ארגוניים לקיים את ההבטחה הגלומה בהחלטה העסקית של המיזוג.

רכישה, או מיזוג, נעשים ממגוון רחב של שיקולי כדאיות. סביב גידול בנתח שוק, סינרגיה של מוצרים, או שירותים, אל מול שוק לקוחות זהה, קפיצת גידול קוונטית נדרשת מול שווקים בתנועה מתמדת, טכנולוגיה מגניבה או חיסכון בעלויות. אחת היא מה מטרת המיזוג, או הרכישה, המדובר בתהליך מורכב, קשה ומסובך הן לחברה הרוכשת והן לחברה הנרכשת. האוניברסיטאות המובילות בעולם מלמדות על אחוזי הכישלון של מהלכים מסוג זה (הרוב) וחברות הרגילות ברכישה (אינטל, סיסקו, מיקרוסופט ודומיהן). כבר כתבו תורות הפעלה בעובי התנ”ך כיצד יש לבצע מהלכים כאילו וממה כדאי להיזהר.

מובן שמהלכים מסוג זה הם מורכבים מאד, אולם העקרונות פשוטים מאד. הם טמונים בשכל ישר, אגו מנוהל ועבודת צוות. להן 5 טיפים לארגונים רוכשים או ממזגים, שמהם ניתן לגזור, בצורה קצת שונה, תכנית עבודה:

1. מציאות- ללמוד היטב את המצב הקיים ולהימנע, ככל האפשר מהנחת הנחות בנליות

על מיזוגים ורכישות רבים מוחלט מסיבות כלכליות או טכנולוגיות. העבודה נעשית אל מול הנחות יסוד של מספרים ועובדות בסביבת נתח שוק, אפיון צרכנים, השלמת פלטפורמה טכנולוגית וכולי. המיזוג הארגוני והאנושי כמעט שאיננו נדון, בשלבי סגירת העסקה וכשבאים לצעד השני של הוצאת המהלך לפועל, הוא מבוצע במהירות, ללא תכנון, וללא הבנה אמתית של “השטח”.

מומלץ, ככל הניתן, גם בשלב ההחלטה על המיזוג האסטרטגי, לקחת בחשבון את הטקט הבא – המיזוג הארגוני תפעולי: מבנים ארגוניים, טכנולוגיות תשתית בהם הארגונים הממוזגים משתמשים, תרבות ארגונית, הרגלי עבודה, תמהילי כוח אדם ותפישה ניהולית. כל אלו עשויים להוות בחברה הממוזגת יתרון תחרותי ענק, אולם עלולים גם להוות מכשול, סבל ואפילו, בסופו של דבר deal breaker.

2. טאלנט– להילחם על הטאלנט האמתי, לא לעסוק בפוליטיקה של מינויים

בחברות העומדות לפני מיזוג נוצרות כפילויות בתפקידים וכחלק (חיוני) מהתהליך, החברה הממוזגת משחררת כוח אדם. ברור שהמדובר בצעד הגיוני, שהרי התייעלות תפעולית וקיצוץ בעלויות מהווים חלק רצוי ובלתי נפרד ממהלך שמטרתו גדילה, או התייעלות. אולם פעמים רבות במיזוגים נוטה החברה המהווה את הצד החזק יותר ב”חתונה” (בעיקר אם היא הרוכשת) לשמור על אנשיה, עקב סנטימנטים או עקב שיקולים פוליטיים.

מומלץ בכל לשון של המלצה לבוא לתהליך הדיודיליג’נס (בחינת היתכנות) בראש פתוח ולהבין, באמת ובתמים, מה עדיף לחברה הממוזגת. מי שהיה טאלנט באחת החברות הקודמות איננו, בהכרח, הדבר הנכון לעתיד ומי שממלא תפקיד בכיר בחברה הנרכשת כנראה עשה זאת מסיבה. כדאי להבין היטב מה תצטרך החברה החדשה ולמנות או לפטר על בסיס שיקולים מקצועיים וענייניים, ולא על בסיס שיקולים פוליטיים או עצלנות מחשבתית, הנובעת מחוסר רצון להתמודד עם שחקנים חדשים. ובכל מקרה כאשר משחררים טאלנט לעשות זאת בכבוד, כי העולם הוא עגול.

3. תקופת מעבר– לזכור שלפני מיצוי הפוטנציאל של ה- 1+1=3 , יש תקופת מעבר שאותה צריך לנהל בנפרד

מיזוג על הנייר מהווה מסמך ברור היטב. אפילו מבנה ארגוני ומשבצות תפקידים נראות טוב בטבלה המודפסת. החיים, מה לעשות, מתנהגים אחרת. בתקופת מעבר בין מצב קיים (שני ארגונים נפרדים) לבין מצב רצוי (ארגון אחד מתפקד, שמח ומרוויח) יש מצב ביניים בו אנשים עוזבים, פלטפורמות טכנולוגיות לא מדברות ביניהן, לקוחות אינם שבעי רצון מכיוון שרמת תשומת הלב הארגונית ורמת השירות יורדות, טכנולוגיות שנדמו כמשלימות מאכזבות. איך אמר ג’ון לנון? אנשים עושים תכניות ואלוהים צוחק.

מומלץ לתת את הדעת על תכנון תקופת המעבר. למנות צוות , או אדם בכיר מאד לניהול תהלכי השינוי בתקופה זו ולדעת שאין לדעת מה ילד יום. הכול יכול לקרות. מודעות זו, על בסיס תכנית לניהול תקופת השינוי הצילה כבר לא מעט מנהלים וחברות מבורות עמוקים שמהם כמעט ואין דרך חזרה.

4. שקיפות– בנוגע להצלחות וכישלונות, שקיפות בנוגע למידע. לשוק. ללקוחות. לעיתונות. לעובדים ולבעלי המניות

בכל תקופה של משבר, או שינוי, מתרוצצות שמועות בשוק שחלקן מסתבר כנכון וחלקן כשטות גמורה. הבעיה היא שאנשים, בין אם הם לקוחות, בעלי מניות או מועסקים, מגיבים רגשית ולא שכלתנית בתקופות קשות.

מומלץ לשמור את העובדים “בלופ”. עדכוני יתר בנוגע למהלכים קשים כגון פיטורין, מעבר גיאוגרפי, שינוי מבנה ארגוני או מינויים, רצויים מאד להרגעה ועבודה יעילה. גם הודאה בטעויות, להבדיל מהסתרת המידע ותירוץ תירוצים, תורמת לאמון הדק המתהווה מול הנהלה חדשה, בחברה חדשה, המייצרים ממשקים חדשים מול סביבה נפיצה. מובן כי נדרשת פה עבודה אמיצה של שליטה באגו, כי מי אוהב להודות בטעויות, אבל לומר: “שגינו, זהו המחיר – ועכשיו מתקנים” יעבוד טוב יותר ליצירת תרבות של אמון שתשפיע על כלל שותפי המיזוג במעגל הראשון ובמעגל השני.

5. התמדה– גם כשקשה לזכור (ולהזכיר) את הסיבה אשר בעטיה בוצע המהלך

רוב אנשי העסקים הם אנשים נבונים. כולם מכירים ויודעים בעל-פה את הסטטיסטיקות על כישלונות מהדהדים ונפילת חברות אשר התמזגו, או נרכשו, מסיבות כלכליות ועסקיות טובות ונפלו על רקע היעדר יכולת להעביר את ההצלחה המספרית הרצויה מן הנייר לקרקע. אז למה בכל זאת ממשיכים? כי יש סיבה. והיא כנראה טובה. מקסום פוטנציאל ה1+1=3 ממשיך להיות תשובה לקשיים הנכונים למנהלים בחברות ולכאבי הראש של בעלי המניות והמשקיעים.

מומלץ לשים לנגד העיניים, כל העת, את הסיבה אשר הובילה למהלך המורכב הזה, לזכור את כל הסעיפים שהובאו לעיל, ולזכור כי כל תקופת מעבר היא תקופה וכל תקופה של בלבול מביאה אותנו ללבלוב – רק בשיכול אותיות.