מגזר ציבורי בטרנספורמציה ארגונית, חלום או מציאות?

דו”ח מבקר המדינה מצא כי “השירות הציבורי תמוה וחסר היגיון”, “יוצר תחושת תסכול אצל האזרח”, “מורכב משכבות גיאולוגיות של בירוקרטיה” ועוד. בזמן שהמגזר העסקי עובר טרנספורמציה ומתאים את עצמו לשינויים התכופים, נשאלת השאלה היכן נמצא המגזר הציבורי והאם הוא חווה את אותו קצב השינויים? סיון מחלי, ראש צוות בנירם גיתן פתרונות הנדסה, מסבירה ומדגימה

סיון מחלי, ראש צוות בנירם גיתן פתרונות הנדסה

קצב ההתפתחות העולמי והעידן הדיגיטלי, מייצרים אצל ארגונים צורך הולך וגובר בביצוע התאמות ושינויים משמעותיים (טרנספורמציה), על מנת להתאים את עצמם לקצב ומורכבות השינויים הנדרשים להישרדות.

יישום של מודלים עסקיים חדשים, רגולציות, דיגיטל ואוטומציה ומצוינות תפעולית, הם רק חלק משינויים משמעותיים שמבוצעים בארגונים עסקיים להשגת משאבים והתמחויות שלא היה בהם צורך בעבר ולטובת קידום הארגון בקצב ובתוצאות הנדרשות.

ומה קורה במגזר הציבורי?

עד לפני מספר שנים, ארגוני המגזר הציבורי היו מחוץ למשחק, משתרכים מאחור ומגיבים לשינויים בקצב איטי. קצב ההתפתחות וכמות השינויים העצומה, כבר לא מאפשרים לארגונים אלה לשבת בחיבוק ידיים. האזרח, הלקוח של אותם ארגונים, נחשף לשינויים אשר משפיעים ישירות על רצונותיו וצרכיו מכלל ספקי השירות אשר באים עימו בממשק.

מהן ההשפעות של קצב ההתפתחות על ארגוני המגזר הציבורי? האם אותם ארגונים חווים את קצב השינויים באותו האופן שארגונים המשתייכים למגזר העסקי חווים? ומה הדרכים בהן משתמשים הארגונים על מנת להגיב לאותם שינויים?

רגע לפני שנצלול לסקירת ההשפעות, חשוב שנייצר את ההבחנה בין ארגוני המגזר הציבורי לבין ארגוני המגזר העסקי. הדבר בא לידי ביטוי במספר מישורים עיקריים:

1. ייעוד ומטרות הארגון-

ארגונים ציבוריים נועדו לספק שירותים חיוניים לציבור, בשונה מהארגונים העסקיים, פעולתם אינה מכוונת להביא רווחים כספיים בהכרח, לכן לא ניתן למדוד את האפקטיביות שלהם על פי אמת המידה העיקרית שבהם מודדים את הארגונים העסקיים, דהיינו הרווח הכספי.

2. אפקטיביות ויעילות –

ארגונים ציבוריים נמדדים על פי הישגיהם במילוי מטרות בתחומים מוגדרים, בצורה טובה וללא בזבוז כספים. רשות מקומית תיחשב לטובה אם תצליח לספק לתושבי המקום שירותים מוניציפאליים רחבים (חינוך, ניקיון, חזות העיר וכו’) תוך שמירה על תקציב מאוזן ומבלי שתיכנס לגירעונות כספיים. ארגון עסקי אפקטיבי ימדד עפ”י היכולת שלו להגדיל את שורת הרווח באמצעות הגדלת ההכנסות וצמצום ההוצאות. סוגיה נוספת בתחום היעילות זה שהעובדים הם חלק מהציבור ולכן צמצום משאבים כחלק מתהליכי התייעלות, יכולה להיחשב כפגיעה בציבור. ארגון ציבורי נדרש לאזן בין הצורך לפעול ביעילות, לבין האינטרס הציבורי. היעילות הזאת מצריכה איזון מתמיד .

3. רמת התחרותיות–

ארגוני המגזר הציבורי פועלים ברמת תחרותיות נמוכה, לעומת ארגונים במגזר העסקי, מה שמשפיע באופן ישיר על רמת היעילות שלהם.

4. ביקורת–

פעילותם של ארגוני המינהל הציבורי מבוצעת על פי הוראות החוק עקב החשיפה הרבה שלהם. כל סטייה של הארגון מהוראות החוק, גורמת לאנשים שחשים נפגעים, לפנות בתלונה לגופים העוסקים בביקורת, כגון: מבקר פנים של הארגון, או מבקר המדינה, או בתי המשפט. לעומתם, ארגונים במגזר העסקי, חשופים פחות ועל כן יכולים לפעול וליישם שינויים כדי לקדם את מטרות הארגון בקלות יותר, אלא אם מדובר בפעולה שנאסרה בחוק באופן מפורש.

הנחת היסוד הרווחת בארגונים ציבוריים הינה כי הם אינם מונעים להשגת רווח, אלא פועלים לטובת המדינה או מגזר ממגזריה. כפועל יוצא מתפישה זו הושרשו, נורמות ודפוסי עבודה ארגונים שמושתתים על:

תהליכים בירוקרטים

• בזבוז משאבים וניפוח מנגנונים
• אי עמידה בתקציבים
• קיבעון ופתיחות מועטה לשינויים
• מבנים ארגונים לא גמישים לשינויים (ועדי עובדים והסכמי שכר)
• ותפישת שירות שאינה עומדת בקנה אחד עם תפישות שירות של ארגונים מובילים במשק

דפוסי עבודה אלה מייצרים קצב תגובה שהוא שונה מארגונים המשתייכים למגזר העסקי, ומקשה על הארגונים ציבוריים לאמץ דפוסי חשיבה עסקית בתוך העשייה האסטרטגית והיומיומית. עמידה בקצב השינוי הנדרש, מצריכה יכולות ומשאבים, שאינם בהכרח זמינים במסגרת כוח האדם הפנימי והמיומנויות הקיימות בארגוני המגזר הציבורי.

אחד מהכלים המהותיים שנדרשים בארגוני המגזר הציבורי לטובת עמידה בקצבי השינוי, הנעה לטרנספורמציה ושיפור ביצועים משמעותי, הינה הנחלת תפישה של מצוינות תפעולית המייצרת קשר בין תפוקות רצויות לתשומות ומשאבים מנוהלים ובאמצעות יישום של תפישת מדידה.

חלק מהטרנספורמציות שחווים הארגונים במשק אכן השפיעו משמעותית על העשייה בארגונים במגזר הציבורי ועוררו אצלם צורך בקידום אפקטיבי של תהליכי שיפור ביצועים בארגון. ניתן לזהות 2 טרנספורמציות עיקריות כאלו:

1. שינוי בסטנדרט וציפיות הלקוח – האזרח

האזרח בישראל, שהוא לקוח או משתמש זמני בשירותים נוספים במשק, חווה ביום-יום שירות שהוא שונה ממה שהוא מקבל בארגוני השירות במגזר הציבורי, ההבדל נמצא במספר היבטים:

אמצעי השירות העומדים לרשותו–​

ארגונים עסקיים שפיתחו פלטפורמה של ערוצי שירות ישירים, לטובת מזעור האינטרקציות באמצעי השירות הפרונטליים/ טלפוניים.

משך זמן הטיפול בבקשה שלו (SLA) –

שימוש במודלי הפעלה של יחידות בק-אופיס, למשל, להפחתת העומס ומשך זמן הטיפול של הגורמים בקו הראשון.

שקיפות–

עדכון על סטטוס הטיפול בבקשה בכל עת.

ONE STOP SHOP–

צמצום ההתמחויות ויצירת גמישות תפעולית בהקצאת הנציגים למענה על מגוון סוגים של פניות.

פישוט תהליכים–

חשיבה מתמדת על ייעול תהליכים, תקשור נושאים ללקוח בצורה פשוטה ועוד.

הפער בין סטנדרט השירות הנ”ל, לתפישת השירות בארגוני המגזר הציבורי הוא גדול, בדו”ח מבקר המדינה שפורסם לפני כשנתיים נמצא ש”השירות הציבורי תמוה וחסר היגיון”, “יוצר תחושת תסכול אצל האזרח”, “מורכב משכבות גיאולוגיות של בירוקרטיה”, “התור לקבלת שירות מצמיח מאכערים ולוביסטים”, “מתפתחת תרבות של קשרים והעדפה למקורבים” , “משתרשת תופעה של שיקולים זרים וטיפוח בעלי אינטרסים”, “לשכות השירות חלשות ונטולות יכולות ביצוע ממשיות”.

אלה וממצאים נוספים, מצביעים על סטנדרט שירות ירוד בהשוואה לארגונים עסקיים במשק, אשר שמים במיקוד את נושא השירות ללקוח מתוך הבנה שהם חלק מתחרות ושנושא השירות ללקוח הוא אחד מהמרכיבים המשפיעים על ההצלחה של הארגון וכמובן על הרווח שלו.

ניקח לדוגמא את חברת דואר ישראל, אשר השכילה להבין שקיימים פערים עצומים בין השירותים שהיא מציעה, לשירותים שקיימים בחברות שילוח אחרות. כמות הרכישות של הישראלי הממוצע מחו”ל, הכפילה ושילשה את עצמה בעשור האחרון. הוא נחשף לאותם שירותים ומצפה לקבל אותם גם בשירות הציבורי. אי אפשר להגיד שדואר ישראל, לא הגיבה לשינויים, החברה שדרגה את אתר האינטרנט שלה, הוסיפה אפשרות להזמנת תור מראש לטובת צמצום זמני ההמתנה, הוסיפה אפשרות למעקב אחר חבילות ואפילו השיקה אפליקציה . העניין כאן הוא- הקצב!, כי באותו זמן תגובה של דואר ישראל, אנחנו כבר שומעים על פיתוח יכולת של אמאזון לקבלת חבילות מחו”ל באמצעות רחפן וב-SLA של שעתיים!

המאפיינים של בירוקרטה, קיבעון, ועדים ועוד, הם חלק מה-DNA של הארגון ולמעשה מקשים עליו לבצע את השינוי בקצבים אליהם הוא נדרש.

2. רמת זמינות הטכנולוגיה מקשה על סטגנציה בארגוני השירות הציבורי

הטכנולוגיה הפכה להיות התשתית למימוש כל צורך ארגוני, הטמעת מערכות טכנולוגיות, מאפשרות לארגונים להתייעל, לזרז תהליכים ולחסוך במשאבי זמן וכוח אדם. להתייעלות זו משמעות גם לגבי תהליכים המתקיימים בממשק לקוח. שבירת מחסומי ידע ויצירת תרבות ארגונית של שקיפות ושיתוף במידע בתוך ומחוץ לארגון.

הארגונים במגזר הציבורי כבר לא יכולים להימנע משימוש באותן טכנולוגיות. זה פוגש אותם בצרכים שעולים. פתרון טכנולוגי פוגש אותם בממשק עם גופים עסקיים/ ציבוריים שכבר משתמשים בתהליכים ממוכנים.

אז איך מתמודדים? כיצד ארגוני המגזר הציבורי מגיבים לקצב ועוצמת השינויים ומתאימים את עצמם לארגוני שירות עסקיים? גם כאן, נעמוד על 2 דרכים עיקריות:

הדרך הראשונה, הנפוצה ביותר להשגת קצב השוק היא הפרטה.

הפרטה מאפשרת לארגונים לשנות מהיסוד את סוג הארגון, להסיר את אותה מעטפת של “מאפיינים מעכבים” המשתייכים למגזר הציבורי, ולבצע קפיצת מדרגה משמעותית היישר לחוד החנית.

קבוצת נירם גיתן NGG, הייתה שותפה לאחרונה בפרויקט של אחד ממשרדי הממשלה, שבחר לבצע הפרטה של מוקדי השירות שלו ולהשתמש בשירותי מיקור חוץ של חברה המתמחה במוקדים.

מולו עמדה מטרה עיקרית אחת- חווית שירות אחיד ובסטנדרט המשתווה למקובל בארגוני שירות. דרך הבחירה לבצע מיקור חוץ לפעילות, הוא נחשף למודלי הפעלה עדכניים בהפעלת מוקדים, לתפיסות מדידה שמייצרות רמת ביצועים גבוהה ולאורך זמן, למערכות מידע מתקדמות לניהול משמרת ועוד.

השיפור בביצועים, לא איחר להגיע וכבר מהשבוע השלישי לפעילות היה ניתן לראות זמני המתנה, אחוז נטישות וזמני שיחות נמוכים משמעותית אל מול שיפור בשביעות הרצון של הפונים ושל בעלי העניין באותו משרד.

הדרך השנייה והמאוד מקובלת היא יישום של דיגיטציה כחלק מתהליכי הליבה הקיימים של הארגון;

כאן חשוב להבין, שהארגונים הציבוריים נמצאים ברמת בשלות נמוכה. הדרך היחידה להביא את הארגון לרמת בשלות עבור טרנספורמציה ועמידה בקצב המהיר, היא שינוי דרך החשיבה והתאמה של השינוי לאילוצים הקיימים בארגון.

הנגשה דיגיטלית כסטנדרט שירות לאזרח זה מה שאנחנו חווים כאזרחים. בצד של הארגון נדרשת עבודת בחינה של התשתית הארגונית, שאמורה לתמוך באותם תהליכים דיגיטלים.

מולו עמדה מטרה עיקרית אחת- חווית שירות אחיד ובסטנדרט המשתווה למקובל בארגוני שירות. דרך הבחירה לבצע מיקור חוץ לפעילות, הוא נחשף למודלי הפעלה עדכניים בהפעלת מוקדים, לתפיסות מדידה שמייצרות רמת ביצועים גבוהה ולאורך זמן, למערכות מידע מתקדמות לניהול משמרת ועוד.

השיפור בביצועים, לא איחר להגיע וכבר מהשבוע השלישי לפעילות היה ניתן לראות זמני המתנה, אחוז נטישות וזמני שיחות נמוכים משמעותית אל מול שיפור בשביעות הרצון של הפונים ושל בעלי העניין באותו משרד.

לא מספיק שארגון יבחר להגיב לטרנספורמציה, באמצעות יישום של דיגיטציה לפעולות שירות, עבור האזרח;

עליו לבחון את ההשפעה של תהליכי הדיגיטציה על כלל ממדי הארגון- כיצד והאם משתנות הגדרות התפקיד, ממשקי העבודה עם גורמים בארגון (למשל מערכות מידע), שיטות המדידה והבקרה, שגרות, תהליכים נלווים ועוד.

השפעה נוספת ורלבנטית מאוד בארגוני השירות הציבורי הוא צמצום המשאבים שנגזר בעקבות תהליכי דיגיטציה. לא פעם, ישנו מחסום שצריך להוריד או לאחד תפקידים בעקבות שינוי בתהליכי העבודה. מה שנדרש מהארגון זה לחבר את אותו שינוי עם גופי השירות הקיימים בארגון ולוודא שאכן המטרה לעמידה בסטנדרט האזרח מושגת, ולא נוצרים כשלים חדשים שלא צפינו בתכנון המהלך.

קבוצת נירם גיתן NGG, הפועלת במגוון ארגונים במגזר הציבורי, פיתחה מודל רב שכבתי המטפל בכל היבטי המוכנות הארגונית לסביבה בהפרעה. אחד המודלים המרכזיים הוא מודל הטרנספורמציה הדיגטלית. המודל הכולל בתוכו תת מודל הבוחן את המוכנות הדיגיטלית של הארגון.

לאחר מיפוי וניתוח הארגון לפי המימדים המצויינים מתקבלת מפה ארגונית, המאפשרת לארגון לבצע הערכה מדוייקת של רמת המוכנות לטרנספורמציה דיגיטלית. לאור המיפוי ניתן לגבש כיווני פעולה ולייצר מפת דרכים.

מודל הטרנספורמציה הדיגיטלית לבחינת המוכנות הדיגיטלית של הארגון לגיבוש דרכי פעולה

לסיכום, קצב ההתפתחות כבר לא מאפשר לארגוני המגזר הציבורי לשבת בחיבוק ידיים. מצד אחד, מאפיינים כמו בירוקרטיה, קיבעון, ועדי עובדים ועוד, מקשים על הארגונים הללו בתגובה מהירה ובהובלת שינויים בארגון. מצד שני, ציפיית האזרח לקבל שירות בדומה לזה שהוא מכיר וחווה, רמת הזמינות וקידמת הטכנולוגיה, לה הוא נחשף, מקשים על סטגנציה ומייצרים צורך מתמיד לתגובה ולשינוי באותם ארגונים.

יישום של תהליכי הפרטה, מיקור חוץ ודיגיטציה המבוססת על תשתית ארגונית תומכת, חתירה לתפישה של מצוינות תפעולית המקשרת בין התפוקות הרצויות לתשומות והמשאבים הנדרשים, כל אלו יאפשרו לארגונים הציבוריים להדביק את קצב השינוי, לשפר את יכולות הארגון לקידום אפקטיבי של תהליכים ארגוניים לאורך זמן, לנהל ולקדם תהליכי טרנספורמציה ארגונית לטובת הובלת וליישם שיפור ביצועים מוכח.