כשברווז מתחפש לברבור שחור: כל הטעויות האפשריות בתהליכי קבלת החלטות וניהול משברים בארגון

מאת: רמי יאולוס.

ניהול משברים בארגון  הינו ממד קריטי ביכולת ניהולית של כל מנהל, ולא משנה על מה הוא מופקד. היכולת להעריך נכונה אירוע ולהבין האם אכן מדובר במשבר, היא קריטית, וממנה נגזרת שורה של צעדים העשויים להביא להצלחה או לכליה. הערכה לא נכונה, או גרוע מכך שימוש לא נכון באירוע משברי לצרכים ניהוליים או אישיים אחרים, עלולה להיות הרת אסון עבור כל ארגון.
האם הקורונה היא אכן “ברבור שחור”? במידה רבה התשובה היא כן:
מדובר על אירוע קיצוני ביותר, חריג בממדיו, אשר לא נלקח בחשבון בתהליכי מוכנות של רוב המדינות והחברות בעולם. יחד עם זאת המידע על קיומו היה בידי מקבלי החלטות זמן רב- והחלטתם שלא להגיב הופכת את האירוע לשונה.
כאשר בוחנים התנהלות במשבר יש לקחת בחשבון מספר פרמטרים:

עוצמת הצעדים הננקטים אל מול עוצמת המשבר

הפעלת צעדים גורפים, בכל אירוע משברי, יכולים להיות אפקטיביים מול מקור המשבר, אך השאלה הנשאלת מהו המחיר שהארגון ישלם. דומה הדבר לטיפול כימותרפי בחולה סרטן – אם הטיפול יחסל את הסרטן אך יהרוג את המטופל, האם יחשב כמוצלח ואפקטיבי, או מוגזם? האם סגר מוחלט על מדינה שלמה ובאותה עת השארת תנועה פנימה אל תוך המדינה יכולה להיחשב כפעולה מוצלחת? לא כל שכן אם גם לאחר פעולה כזו לא חוסל מחולל המשבר.
יש לשים לב, שצעדי התגובה למחולל המשבר עלולים להפוך למחולל משבר בעצמם, תופעה קלאסית במערבולת הפרעה, כשאירוע מחולל אירוע אחר ונוצר כדור שלג של אירועים שאינם ניתנים לחיזוי או לעצירה. זהו בדיוק מאפיין של משבר הנוצר במערבולת.

שימוש בכלים וצעדים גורפים או כלים ממוקדים

השימוש בכלים, באופן גורף, וללא לקיחת כלל המשמעויות בחשבון, הינה טעות גדולה. לכל דבר יש השלכות ולכל דבר יש משמעויות ועל פעולות להיות מידתיות. תגובות חריפות מדי גוררות תמיד מחיר, שלא בהכרח ניתן לשלם אותו. דומה הדבר לאדם שקיבל מכה ביד וזוהה שבר, היד מתנפחת ומתהווה דלקת, הרופא מחשש להתפשטות נמק מחליט לקטוע את היד. האם פעל נכון? האם לא היה עדיף לטפל באמצעות אנטיביוטיקה? זוהי תגובה קיצונית, שתפתור את הבעיה מולה מתמודד אותו רופא אך השלכותיה לחולה הרות אסון.

הפעלת המערכת הארגונית שנבנתה לטובת התמודדות עם משברים

הכנת ארגון להתמודד עם מצבי משבר היא צורך בכל ארגון שהוא. מדינת ישראל מכינה את עצמה להתמודדות עם משברים מזה עשורים: רשות חירום לאומית, מועצה לביטחון לאומי קיימות מזה זמן רב וטוב שכך. מנגנונים לבריאות קהילתית בפרישה ארצית קיימים בתקופת המנדט והם מהטובים והמפותחים בעולם כולו. הפקת לקחים על דרך הבאת התמונה למקבלי ההחלטות בוצעה בוודאי לאחר מלחמת יום הכיפורים. הצבא הכין עצמו להתמודדות עם מצבי משבר והקים את פיקוד העורף.
אין ספק, שהמדינה הכינה עצמה היטב לאירוע מהסוג, שהתרגש עלינו, אך מקבלי ההחלטות בחרו בבוא המשבר לפעול אחרת. הם נטשו את כל מה שהוכן, פעלו בצורה ריכוזית ועקפו את המנגנונים הבנויים היטב.

שימוש במנגנון “פרקליט השטן” או “האדם העשירי”

הגענו לעקרון המטפל בהתנהגות האנושית. “לי זה לא יקרה”, “אני יודע טוב יותר”, “דעה שונה משלי היא פסולה” וכדומה. כל אחד ישייך את אלו לתכונות שיבחר, אך אין ספק, שהכנסת מנגנון בו קיים גורם, שתפקידו וסמכויותיו לפעול בדרך שונה ולהניח הנחות אחרות לגבי משבר, יכול היה למנוע חלק מהבעיות שנוצרו. לא חסרו אנשי מפתח, שצעקו “טעות”, ולא חסרו כאלו, שדרשו להפעיל את המנגנונים הנכונים, להפעיל מערכי איסוף מידע (בדיקות) ומעל לכל ניתן לראות שבהמשך האירוע, כשהצעדים שננקטו מתגלים ככישלון, משנים גורמים כאלו ואחרים את התנהגותם.

אז, מה עכשיו?

בעת סערה לא נכון לפעול כנגד הקפטן המנווט את הספינה. יחד עם זאת עם הספינה עומדת להתרסק וייתכן וזה הזמן לאפשר לנווט אחר לתפוס פיקוד. או לחילופין, אולי הקפטן יאסוף את עצמו ויוציא את הספינה מהמצוקה אליה נקלעה. קשה לשפוט קבלת החלטות בתנאי אי ודאות קיצוניים וחוכמה קטנה היא החוכמה שלאחר מעשה, אך גם לא ניתן להתעלם מרצף קבלת החלטות, הנראה מוטעה בכל פרמטר רלוונטי.
הלוואי שהזמן יוכיח אחרת, והעיקר בכל ארגון הוא ערכיו, הם הדבק, שמחזיק אותו בשגרה ובחירום כאחד, ושכל אחד מאיתנו ילמד מהטעויות ונצא כולנו מחוזקים כפי שיצאנו ממשברים בעבר.