מה לעשות כשהעולם בהפרעה? 10 דגשים להתמודדות ארגונית בעולם של משברים

מזל טוב, הצלחנו לסיים עוד שנה מלאה אתגרים, להסתכל אחורה בסיפוק וללמוד ממנה כיצד ניתן לשגשג – ואף להצליח בעולם בו הכאוס שולט, הפתעות נוחתות לפתח דלתינו, חדשות לבקרים, אין רגע בו נרגעות הרוחות- ועדיין יש לנו ארגונים להוביל, אנשים לנהל ולצלוח את יער האפשרויות. לרגל השנה החדשה להלן מקבץ תובנות מהשנים האחרונות שיעזרו לנו לנהל ולהתנהל בהצלחה

הנחת היסוד – אין הנחות יסוד

כל תכנית מבוססת על הנחות יסוד, אך אלו ברגע שהונחו בבסיס התכנית, בסבירות גבוהה כבר אינן מדוייקות. ברור שאנו זקוקים להנחות יסוד בכל מהלך אך החוכמה, קודם כל, לדעת מה הן אותן הנחות יסוד ולהמנע מהנחות יסוד מוטעות שמקורן באמונות ודעות ההופכות להטעיה. מרגע שאנו מבחינים ומתעדים את הנחות היסוד ביכולתנו- ומחובתינו, לעקוב אחר מהימנותן ותקפותן ולזהות שינוי והשלכות על תכנון והתנהלות.

התכנית שגיבשנו – כבר איננה רלוונטית

הנחות היסוד הינן אלמנט מרכזי בעיוות התכנון הארגוני אך אינן הסיבה היחידה בעטיה תכניות נכשלות. השינויים הרבים החלים בסביבה מחייבים תכנון, תכנון מחדש ובחינה נוספת של תכניות שגובשו בתדירות גבוהה, יחסית. ארגונים מקדישים זמן ומאמץ להכנת תכניות עבודה, בתדירות שנתית, ומרכיבים מסויימים בתכניות אלו משתנים בקצב גבוה יותר. לכן יש לאמץ גישת תכנון המבוססת אופק תכנון ולא שנת עבודה.

אסטרטגיה דינאמית – חזון ומטרות לטווחים ארוכים ותכנון לטווחים קצרים

ארגונים רבים מגבשים אסטרטגיה באבני דרך מבוססות אירוע. מנכ”ל חדש הנכנס לתפקידו יגבש, בדרך כלל, אסטרטגיה שתהווה את הבסיס לניהול הארגון מספר שנים. לעיתים אסטרטגיה נבחנת אחת לחמש שנים. חשיבה על אסטרטגיה כמרכיב סטאטי, או תקופתי, היתה נכונה בעבר, אולם אינה נכונה עוד. השינויים התכופים שארגונים חווים מחייבים אימוץ של אסטרטגיה דינאמית המבוססת מימדים וצירי פעולה, כשלכל אחד מהם אופק תכנון, ובחינה בטווחי זמן שונים. אסטרטגיה דינאמית היא אסטרטגיה שאימצה תכנון המשתנה בפרקי זמן קצרים בהתאם לממדי אופק התכנון הרלוונטי לכל ממד, ושימוש בשיטת “הדגלים האדומים” המהווים טריגר לבחינה מחודשת, בהתאם להשגת היעדים ואימות התרחשויות הנגזרים מהאסטרטגיה.

הגמשה ארגונית

בני אדם ומערכות סולדים משינוי מכל סוג שהוא. הסלידה משינוי -והקושי להתמודד עימו, מביאים להקשחה ולסטגנציה באופן טבעי. על מנת להמנע מתופעות אלו נדרשים ארגונים בימינו לאמץ מבנים גמישים ולבצע שינויים בתדירות גבוהה. מבנה גמיש עשוי להתבסס על העקרון הפראקטלי בו יחידות מקבלות אחריות מלאה על ציר פעולה/ תחום פעולה שלם, לעומת מבנה פונקציונאלי קלאסי הנוקשה מטבעו.

האצלת סמכויות, דיווח לאחור, גידור סיכונים

ככל שמערך קבלת ההחלטות ריכוזי יותר, הוא דורש זמן רב יותר, וזרימת המידע- והתגובות מאטים. כמובן שארגון נדרש למערך החלטות הירארכי, שכן זה טבעו, אך בימינו יחידות פעולה תובעות כמות גבוהה של החלטות, בטווחי זמן קצרים. לכן על הנהלות לאמץ גישה מבוזרת המבוססת על הגדרת מרחב סמכות ואחריות תוך קביעת עקרונות למותר ואסור, מתי יש לבקש אישור ומתי לדווח לאחור. ככל שמרחב קבלת ההחלטות מוגדר יותר והסמכות בתוך המרחב חופשית יותר, כך יקל על הארגון לנוע מהר יותר והסיכונים יצומצמו בהתאמה. אחד מהכלים השימושיים ביותר תחת עיקרון זה הוא מדדי ניהול הסיכונים – עלות הטעות ומשך ההתאוששות. ארגון המאמץ תרבותית חשיבה הלוקחת בחשבון את משמעות הטעות המתקבלת מהחלטה, ומשך ההתאוששות ממנה, יפעל מאוזן יותר בכל שדרת קבלת ההחלטות.

מידע, מידע, מידע

ארגון מונע מידע הוא ארגון האוסף מידע, מנתח אותו ומקבל החלטות מבוססות נתונים. ארגונים רבים מקבלים החלטות על בסיס תחושת מנהלים, וזו כמובן מבוססת על אמונות ודעות שאינן תמיד מעוגנות במציאות.

כחלק מתרבות ארגונית, אסטרטגיה דינאמית ומערך קבלת החלטות מאוזן, ארגונים ישאפו לבנות מערך מידע תומך החלטה המאפשר את אותו ביזור בתהליכי קבלת ההחלטות.

המנעות מחשיבה קבוצתית – שיטת “האדם העשירי”

“ברבור שחור” מהווה רק תופעה אחת, קיצונית יחסית, של עיוורון מערכתי הנובע מהנחות יסוד המתעלמות מהמציאות המגוונת והמשתנה. ארגונים אינם יכולים להמנע מהנחות יסוד, אולם יכולים בהחלט להפעיל מנגנון בקרה המאתגר החלטות. עיקרון האדם העשירי גורס כי במידה ובחדר יושבים עשרה  אנשים וכולם תומכים בהחלטה מסויימת, על אדם אחד מתוכם לפעול בכיוון שונה לחלוטין. כמובן זהו עקרון בלבד ודרך היישום עשויה להיות שונה מארגון לארגון ,אך הכוונה אחת: יצירת מנגנון מובנה ומוסכם המאתגר חשיבה קבוצתית ומביא נקודת מבט צלולה ואחרת לצורך מניעת טעויות.

שמירה על האנרגיה – ניהול חכם של משאבים

בחמש השנים האחרונות השקעת מאמץ בשרידות, ושמירה על הקיום, עלתה בשיעור ניכר. מאמצי פיתוח המוגדרים תחת “טרנספורמציה דיגיטלית“, יוזמות בפיתוח מוצרים חדשים המתאימים לדרישות השוק, ו/או כניסה לתחומי פעילות נוספים מהווים רק דוגמאות ספורות מהמגמה. חלק ניכר מהאנרגיה הארגונית מושקע בשני סוגים של משאבים :טכנולוגיה והון אנושי. אתגר ההשקעה בטכנולוגיה גורר צורך בהתייעלות , ומחסור במשאבי מומחים טכנולוגיים. בצד ההון האנושי נעשות השקעות גדלות באיתור וגיוס בצד ניהול מחזור חיי העובד, וטיפוח כשרונות . בשני הממדים טוב יעשו ארגונים אם ימקדו את מאמציהם באותם כיוונים שיביאו לתשואה גבוהה עבורם. לא הפעולה המקובלת, או זו שנתפשת כאהודה, היא בהכרח הפעולה הנכונה, אלא מיקוד ההשקעות במשאבים קריטיים בתנאי כמובן שיודעים לזהות אותם.

קנה! אל תפתח ( Buy! Don’t make it!)

התקופה בה אנו חיים מאופיינת בהשקעות גבוהות בטכנולוגיה. ארגונים מאופיינים בצורך גבוה להתאים את הפיתוח הטכנולוגי לדפוס הפעולה הקיים אצלם, ולציפיות המשתמשים השונים, אלו מאתגרים את מהלכי הפיתוח הטכנולוגי והופכים אותו למסובך, יקר ואיטי. גישת הפעולה המומלצת היא בת שני מימדים: הראשון הוא לשאול שוב ושוב: “למה זה נדרש?” והשני – להעדיף תמיד רכישת מערכות קיימות, על פני פיתוח בוטיקי.  בדרך כלל רוב הארגונים ימצאו שניתן להתאים שיטות עבודה למערכת נרכשת, ולהעלות את אפקטיביות העבודה בעלות נסבלת, על פני פיתוח שתמיד יהיה יקר יותר.

מעבר מהיר מתגובה ליוזמה

הזדמנות שהוחמצה, משבר שמסתיים ועוד אירועים בחיי ארגון, מהווים מיקוד לשיח, עיסוק והפניית תשומת הלב למשהו נקודתי בעלי תפקידים שונים המאוגדים בפורומים מקצועיים, אוהבים לעסוק באירוע שחלף מפני שהוא מוכר ומאפשר התייחסות. זוהי הטעות– על האנרגיה והמיקוד להיות מופנים למעבר מהיר ליוזמה, ולא לניתוחהעבר, ש…עבר.

עיסוק בהזדמנות שהוחמצה יפריע לארגון להמקד בהזדמנות המופיעה לפניו, עיסוק במשבר שהסתיים יפריע לארגון להערך למשבר הבא שאנו כבר יודעים שבא יבוא.

כתב: רם יאולוס, מנכ”ל קבוצת נירם גיתן NGG