מה זה HRBP - גלגולו של מושג ותפישה עכשווית

HRBP  – למה נולדה הפונקציה הזאת בארגונים?

דייב אולריך וציר הזמן

לפרופסור דיוויד אולריך יש חזות של דובון ומבטא טקסני כבד. כששמעתי אותו לראשונה מדבר על “משאבי אנוש” ו”שותפות עסקית”, לא הייתי עסוקה בתוכן- אלא בדימוי העצמי שלי כישראלית, אל מול אנגלית אמריקאית בכנס בינלאומי. לימים אולריך הפך לגורו ואני חזרתי לסיכומים של אותה הרצאה אלמותית מ1996, והבנתי שהייתי שותפה להפצת ידע ששינה את פני הפרופסיה שלנו במשאבי אנוש.

עד להפצעתו של אולריך לתודעתינו, העיסוק באנשים עבר דרך היסטוריה של מושגים שרובם ככולם עסקו בניירת. לעוסקים הנוכחיים במלאכה אולי לא מוכרים הכותרים: “מנגנון ומשק” או  “אמרכלות”, אולם לפני של”אדם” היה “כוח”, אילו היו הטייטלים של אנשי משאבי אנוש, ובפועל הם הערימו טפסים על גבי טפסים, שתעדו מקטעים במחזור חיי העובד בארגון: גיוס, מיון, קליטה, קידום (או לא) וסיומי העסקה. החל מימי המהפכה התעשייתית ועד ימינו אנו, היו מספר גלגולים למקצוע וכמובן שמהותם התבטאה גם בשם המקצוע.

בתקופת התיעוש הגדולה של ראשית המאה העשרים (המהפכה התעשייתית), בתי המלאכה והתעשיות הזעירות הפכו למה שאנחנו קוראים היום “ארגון”, ואנשי המנגנון בנו את הארגונים המודרניים, ועסקו בגיוס מאסיבי של ידים עובדות לצורך גידול בייצור. כאשר המכסות התמלאו, בערך באמצע שנות העשרים, היה צורך חדש לשמר את העובדים שגוייסו, לנבא את יכולתם להשיא ערך- בהתאמה לתפקידים השונים שהתפתחו, לבחון יכולות פיזיות ומנטליות – והמתקדמים עסקו בתהליכי הכשרה, מקבילים ומשלימים, למוסדות ההשכלה המקצועית והגבוהה. תקופה זו גררה את הצורך בחקיקה- וכפייתה, והעולם נעשה מאד מסובך. בשלהי המאה העשרים השתנתה מהות התפקיד מעיסוק בארגונים אינסטרומנטאליים, ניירת ותחיקה, ושם המקצוע שונה ל”כוח אדם”. בתקופה זו הפרופסיה הפכה מפקידות ותהליכים אינסטרומנטליים למשהו אחר. כבר היה מובן יותר שאנשים אינם מהווים רק ידים עובדות, או מספרים במצבת, אלא נכס אסטרטגי מגוון שיש לטפל בו מתוך ראיית צרכיו השונים, הבנת המוטיבציות שלו- ובאיזשהי איזון עדין בין צרכיו לצרכי הארגון. כשחושבים על זה הכותר “כוח אדם” היה המפרגן ביותר למין האנושי מכיון שזה שבא אחריו חזר להתייחס אלינו כאל משאב.

משאבי אנוש

“Each live thing is an organism each dead thing is an organization”

Bhagwan Raganish

לאחר תקופת הכוח והעוצמה חזרנו להיות משאב. אולם אולי כפועל יוצא מנכסיות המשאב, הממונה על ההון האנושי כבר הפך לחבר הנהלה מן המנין, וברוב המקרים כבר לא היה פונקציה זוטרה בכפיפות לסמנכ”ל תפעול, או כספים. הובלה אסטרטגית -עסקית של תכנון המשאב הזה שנקרא “הון אנושי“, בהתאם לצרכי הארגון בהווה, בעתיד קרוב, והמצטיינים גם בעתיד הרחוק, הפך לתחום מהותי. עקב חשיבותו התפתחו תתי התמחויות כמו בכל תחום מסובך. יש את מי שמומחה ב”מחזור חיי עובד” 

Hire to retire

יש מי שמומחה בחוק ומשפט, זכויות וחובות, יש עניני שכר והטבות, ויש את אילו במבינים במוטיבציות, תרבות, תהליכי טרנספורמציה אישיים ומערכתיים, ויש כאילו שצריכים לסייע לארגון להכשיר, לנייד, לעבוד בסנכרון ולפתור בעיות בינאישיות שצצות בכל מקום בו מנסים לעבוד ביחד לטובת מטרה אחת.

האיזונים הבלתי נגמרים הללו בין טובת הארגון, לטובת הפרטים והקבוצות המרכיבים אותו, גרמו למומחים לקרא לעשייה הזו “אקוויליבריום”- שיווי משקל דינאמי. המדובר בתנועה שלעולם אינה פוסקת והארגון הוא בהגדרה “עיר ללא הפסקה”. השפעה על איזונים עדינים בין טובת הארגון לטובת הפרטים המרכיבים אותו, אינה עוברת רק בידי אנשי משאבי האנוש, אלא גם- ואולי בעיקר, בידי הממונים הישירים על המועסקים- המנהלים.

מראשית המאה ה21 ועד לימינו התפתחות הפרופסיה עוברת דרך נסיונות שונים לייעל את חלוקת העבודה והאחריות, להתמקצע בתת תחומים ולייצר “שכל” בחלוקת העבודה בין מומחי תוכן בתוך יחידת משאבי האנוש, מחוצה לה בארגון כולו, וגם בהוצאת מכלולים שלמים החוצה, לגורמים מומחים (כגון דיני עבודה, הליכי הכשרה מקצועיים ומיומנויות כוח, מרכז שירות לעובד ועוד).

כיום כמעט אין מחלוקת כי הגוף הממונה על משאבי אנוש עוסק במכלול התחומים הבאים:

•  Trusted advisor – על בסיס אמון עם המנהיגים העסקיים, על מנהל ההון האנושי להשמיע קול, גם כשהקול איננו פופולארי ומתקשר למקבלי ההחלטות חדשות רעות. לא כיף, לא קל, אבל נדרש מאד. הבנת ה”באז” בשטח , חיבור קווים בין נקודות- לתמונה מערכתית, והבנת השלכת התמונה על אסטרטגיה והחלטות הנהלה, מהווה את הממד העיקרי לשיפוט המוביל הפרופסיונלי- ולא נחמדות ואדיבות. חוט שדרה ופה גדול. 
• טרנספורמציה – אף אחד לא אוהב שינוי. תנועה מחוץ לקוביה ולשגרה מהווה תמיד איום על יציבות ועל הקיים, ועל כן הנהלות וארגונים נמנעים, לעיתים קרובות, מלעשות את אשר נדרש. הבנת האקו סיסטם, התאמת תכניות שינוי והטמעת תרבות ארגונית שמחבקת שינוי, “יושבות” על הכתפיים של הפרופסיה, גם כשזה ממש לא נוח ולא נעים בגב. 
• עצים ויער-  כאשר קיימת תמונה בהירה (וגם כשלא….) של אסטרטגיה עסקית ותכניות עתידיות להתפתחות ארגונית, נגזרת תכנית גיוס/ מיון/ הכשרה/ הדרכה- ושיבוצים מתאימים של אנשים וטכנולוגיה, להוצאת התכניות לפועל. כל מה שכרוך בזיהוי מהויות “העצים” והטמעת תרבות ארגונית נכונה לטובת בריאות “היער”, “יושב” על המקצוע שלנו, ומהווה ערך מוסף המובן כיום אפילו על ידי הדירקטוריונים הקרים והעסקיים ביותר. 
• אסטרטגיה עסקית ומדיניות – המוביל הפרופסיונלי של ההון האנושי לשמחתינו הוא כבר (לרוב היא) חבר.ה שווה בתהליכי קביעת אסטרטגיה בישיבות ההנהלה. אולי לא תמיד אנו מבינות לעומק את הפיצ’רים המבדלים של המוצר הבא, אבל לגמרי מבינות את נגזרותיה המערכתיות. פרוטפוליו עסקי, בידול אל מול המתחרים, הבנת האקו סיסטם, החזון והיעדים, מהווים גופי ידע קריטיים לטיפול נכון בנגזרות האנושיות. אין שום הגיון בטיפול בא.נשים, חומל ומהמם ככל שיהיה, ללא הבנת הקונטקסט הטכנולוגי-עסקי-שירותי-אחר, בקיצור: כל מה שנמצא בשרשרת הערך.
• תפעול – כל מה שכרוך במתן מענה אדמיניסטרטיבי, אף הוא על שולחנינו. נכון, היום כבר אין ארוניות תיקיות של תיקים אישיים, והמיחשוב המתפתח אקספוננציאלית תומך מאד ביעילות והפחתת ביורוקרטיה, אולם הבנת בסיסי הנתונים של המועסקים חשוב מאד לניהול תקין 

מה זה HRBP?

משאבי אנוש כשותף עסקי

“על מנהלי משאבי אנוש להוסיף ערך או לתת מכתב התפטרות” 

דייב אולריך          

כמו בענינים רבים, אחרים, לא ברור בהווה איך אפשר היה לחשוב בכלל אחרת. מי היה מאמין כי הממונה על אמרכלות, מנגנון או כוח אדם, טיפל במשאב העקרי בארגון, ללא כל קשר לתפוקותיו ומטרותיו העסקיות. כיום העומד בראש הפירמידה של העיסוק בהון אנושי, מהווה עבור המנכ”ל שותף פעיל, “עזר כנגדו”, וברוב המקרים חשיבותו הנתפסת מובנת מאליה. המקומות בהם חשיבותו אינה מובנת הם בדר”כ המקומות בהם , מסיבה כזו או אחרת, לא הצליחו מומחי התוכן להתחבר לאסטרטגיה העסקית, או להוכיח שהם מחוברים אליה. מעבר למטות המתכללים את תחומי התוכן, מקובל כיום להציב ב”שטח”: חטיבות/טריטוריות גיאוגראפיות “ג’נרליסטים”- אנשי מש”א שמגשרים ומתווכים למנהלים ולמועסקים, את האיזונים העדינים בין צרכי המערכת לצרכי הפרט, ומלווים בפועל הטמעת שינויים רוחביים, נדרשים. הדרישה לא.נשים מנוסים לאיוש תפקידי השטח הללו הולכת וגדלה, ולהלן חלק מהמיומנויות להן הם נדרשים:

• תפישה מערכתית– להבין את האסטרטגיה הארגונית בקונטקסט רחב של אקו סיסטם. לדעת “לתרגם” משמעויות ארגוניות למנהלים ולמועסקים ביחידה אליה הם שייכים
• היכרות מרובדת של מציאות אנושית- להבין ולהכיר את הפרטים ביחידה שלהם, מנהלים ומועסקים. להכיר כישורים/יכולות/שאיפו ומגבלות וכן, גם רקע על חיים אישיים, לצרכי קידום, ניוד או איתותי נטישה
• “אזעקה בזמן אמת”- להכיר את צרכי הארגון בהווה ובעתיד, ולדעת להרים “דגלים אדומים” כאשר משהו, או מישהו, ביחידה הארגונית אינם “מנגנים” עם תכניות העבודה
• כאוס וסדר– אם שקט מדי, לעורר סערה, מכיון שניתן לשפר ולייעל גם מה שעובד היטב. אם סוער מדי להרגיע ולייצב על מנת לאפשר שגרה מבורכת
• לגשר ולפשר – בעת מחלוקת בין השותפים מבית ומחוץ. בחטיבה מול המטה, מול הסביבה, בין מועסקים למנהלים בין יחידות בחטיבה או ביחידות משלימות מבחוץ
• להמציא את הגלגל (או לפחות להביא אותו הביתה)- להיות ערים להתפתחות הסביבה ולהכניס פנימה רעיונות, מתודולוגיות ותחומי דעת, טכנולוגיות, מבנים ותהליכים חדשניים

וכן, לפעמים להיות הכתף, העובדת הסוציאלית, הרס”ר או אפילו התליין, ולא למצמץ כי אנחנו לא פה בשביל שיאהבו אותנו. אנחנו פה על מנת לסייע לארגון בהשגת מטרותיו, ועל הדרך- ובו זמנית, לסייע למועסקים ולמנהלים בהשגת מטרותיהם. גם האישיות. 

תפקיד מורכב, אמרנו?

אז מה משתנה עכשיו בתפקיד HRBP?

נחזור לידידינו הטקסני דייב אולריך. 

מורכבות התפקיד וגיוונו, מעבר לפקידים ואנשי ביורוקרטיה, הפכה למציאות נוכחת. 

כיום מדברים על מונח השותפות העסקית גם בגופי תמך אחרים, כגון: מערכות מידע, מכיוון שהטכנולוגיה, כמו שבעבר היו האנשים, הופכת להיות שותפה עסקית לכל דבר וענין. הבינה המלאכותית מייתרת תהליכים רפיטביליים (חזרתיים) שעד כה העיקו ותפסו זמן רב משגרת היום של העוסקים בהון האנושי והתפקיד משנה , שוב, את פניו לטובת “מותר האדם מהטכנולוגיה”. למרות הבדיחות על חשבונה של דידי ב”ארץ נהדרת” כותר התפקיד שוב משתנה ל

• Head of people
• Chief of people
• Head of talent

ומיקוד העשייה נע לכיוון מיצוי פוטנציאל והגברת תשוקה ומחוברות לאנשים הנכונים/ במקום הנכון/ ובזמן הנכון, כולל סיוע מיטבי לחברי הארגון להתכונן לעתיד ולהרגיש אנושיים ומוגשמים בתווך של כאוס שהוא אופיו המאתגר של עולם בהפרעה.

המטוטלת זזה. אנשי משאבי אנוש הם כבר שותפים עקסיים. כולנו הלכנו לכיוון הביזנס, למדנו לקרא דוחות ותזרים, לתרגם אסטרטגיה לתכניות עבודה ולבכות רק בלילה בעת תהליכי פיטורין. הגיע העת לעדכן את תנועת המטוטלת לצד השני. על מנהיגים עסקיים לגלות מחדש את עוצמות הרגש והלב. להעמיק ולהבין בגופי התוכן של משאבי אנוש. לראות את המועסקים המדווחים להם ואת שותפי התפקיד שלהם דרך חמלה ותחושות אמפטיה, על מנת להחזיר לתרבות את השמחה, התשוקה והיצירה שמהווים את מותר האדם על הטכנולוגיה. מצפים לבאות. יהיה מענין.