שרשרת אספקה - הענק הרדום מתעורר

שינויים דרמטיים בהתנהגות צרכנים, בשילוב המהפכה הטכנולוגית, הדיגיטציה והמידע יוצרים מערבולת הפרעה בעולם הייצור והאספקה ומחייבים ארגונים להיערכות מחדש. רם יאולוס, מנכ”ל קבוצת נירם גיתן NGG, מסביר מדוע הכל מתחיל ונגמר באסטרטגיה ומבהיר כי על טרנספורמציה דיגיטלית לעקוב אחר הטרנספורמציה האסטרטגית- ולא להיפך.
יואל צפריר

“עד לפני כמה שנים העיסוק בשרשראות אספקה גרר פיהוק. אולם עוד טרם עידן הקורונה תפישה זו החלה משתנה והתברר שמדובר בעניין קריטי”, אומר רם יאולוס, מנכ”ל קבוצת נירם גיתן NGG – קבוצת יעוץ מובילה.
“בעבר, כשקצב הפעילות היה איטי והדרגתי, הביקושים עלו מהשטח ותורגמו להזמנות שסופקו בהתאם ליכולות ייצור ושינוע. ערוצי ההפצה לא לחצו והיצרן לא דחף. התעשייה כולה עבדה על בסיס צפי הזמנות ידוע מראש. היום הכול התהפך. ההיקפים והכמויות גדלו דרמטית, הדינמיקה בשוק השתנתה וכתוצאה מכך היכולת לחזות ביקושים ולהתחייב לאספקה, קטנו”.
יאולוס טוען שאנו חיים בעידן של הפרעה. המדובר במערבולת של שינויים ולא רק ב”חדשנות משבשת” (Innovation Disruptive), מושג שיאולוס סבור שהוא מצומצם מידי להבנת הסיטואציה העכשווית. בספרו רב המכר :”עידן הדחיפות – הישרדות ארגונית בעולם של הפרעה” קובע יאולוס ש”ההפרעה (Disruption)” (“שיבוש” הוא רק מימד אחד של “הפרעה”) תהפוך למרכיב דומיננטי וקבוע במציאות החדשה, ומכיוון שכך עלינו להבין את מהות השינוי ולהתאים אליו דנ”א, מבנה ארגוני, תהליכי ניהול וקבלת החלטות.

“התנהגות צרכנית חדשה מחייבת שרשרת אספקה דינאמית”

לדברי יאולוס האתגר הוא רב-ממדי: “תוך פחות מחמש שנים התנהגות הצרכנים השתנתה לחלוטין. ארגונים כמו אמזון ועלי באבא הרגילו את כולם שניתן לרכוש מוצרים מהכורסה וגרמו בכך להעדר יכולת לדחות סיפוקים. אנו מדברים על דור של צרכנים שמזמין מוצר באינטרנט ומצפה לקבלו מידית. המוטיב המוביל בהרגלי הצריכה הוא ריכוז כלל האופציות במקום אחד , היבולת לדלג מהר מאופציה לאופציה ומעל הכל מיידיות האספקה, זו הופכת קריטית ובעקבות כך ייעוד המערך התפעולי ושרשרת האספקה משתנה דרמטית. התופעה משפיעה על כל רמות הייצור (Tier) ומחייבת את הארגון ליטול סיכונים. עליו להיות יוזם- ולא מגיב אחרת יאבד את הרלוונטיות שלו.
השוק הפך לשוק של זירות מסחר דיגיטליות, המנגישות ריבוי מותגים במקום אחד והמשמעות הנגזרת מכך היא שהצרכנים מגלים נאמנות מוגבלת למותגים, בשל זמינותם ונגישותם המיידית של מוצרים חליפיים.
המסקנה המרכזית של יאולוס ברורה: “על הארגון להבין ששרשרת האספקה הפכה אסטרטגית ויש לכך משמעויות עסקיות. הוא חייב לנהל אחרת מלאים, למקם אחרת מרכזי הפצה. ההתנהגות הצרכנית החדשה מחייבת ארגונים להחזיק שרשרת אספקה גמישה ודינאמית”.

“שרשרת האספקה חייבת שכבה דיגיטלית איתנה”

היבט נוסף עליו שם יאולוס את האצבע הוא הדאטה. “היכולת לדעת מי, מה מתי ולאן, לזהות היכן למקם מחסנים והיכן להחזיק מלאי, הצורך להבין היכן מתפתח ביקוש – כל הסוגיות הללו הן קריטיות ויש להן משמעות כספית עצומה”, הוא קובע.
“כאן נכנסים הכלים החדשים של הביג דאטה והאנליטיקה. נתונים חייבים לזרום מהשטח “בזמן אמת”ולהשפיע על הייצור. על כל תקלה ואי התאמה באיכות להיות מאובחנות מיידית על מנת למנוע השפעות שליליות ולמזער נזקים. הנזקים פוגעים גם במוניטין, כי היום הכול ויראלי”.
כל זה, לדבריו, מחייב דיגיטציה מלאה של מערכי הייצור ושרשרת האספקה.
“הצרה היא שכיום בארגונים רבים קיימים רק “איים” של דיגיטציה, אולם ברוב המקרים הם אינם מחוברים ואינם מאפשרים ראייה כוללת. גם האמצעים להעברת הדאטה, במקרים רבים, אינם מתקדמים מספיק. “שרשרת האספקה חייבת שכבה דיגיטלית איתנה מכיוון שבהיעדרה לא ניתן לתרגם אסטרטגיה לטקטיקה”, מדגיש יאולוס. “הכול קורה בקצב מהיר ועל המערכות הארגוניות להגיב בהתאם. על הארגון לדעת היכן קיים עודף מלאי והיכן נוצר ביקוש. עליו לקבל התראה על תקלות שתפגענה בביקושים. עם זאת יש להיזהר שהזנב לא יכשכש בכלב. לא יכול להיות שמרכיב טקטי מסוים יחליט על הכיוון האסטרטגי”.
הדאטה קשורה בטבורה לתהליכי טרנספורמציה דיגיטלית שעוברים ארגונים. עם זאת, יאולוס מזהיר כי הדיגיטציה אינה קודמת לאסטרטגיה. “ראשית יש לקבוע את הכיוון הכולל, ורק לאחר מכן לעצב תהליכים דיגיטליים. התהליך הוא בראש ובראשונה תהליך אסטרטגי, אירגוני ורק אחר כך טכנולוגי”, הוא מדגיש.

הנהלה שמחויבת לביצוע שינויים

קבוצת נירם גיתן הוקמה ב-1994 ומונה מעל למאתיים אנשי מקצוע. החברה מספקת את שירותיה למאות חברות, בארץ ובעולם. סל השירותים והמוצרים שלה אינטגרטיבי ומבוסס על ידע, שיטות וכלים חדשניים, תוך התאמה לצרכי הלקוחות השונים.

ציינת את השינויים בסביבה בה פועל הארגון. איך אתם מסייעים לארגונים בהתאמת מערכים תפעוליים ולוגיסטיים לעולם החדש?

“ראשית אנו בודקים את מוכנות הארגון ויכולתו להתמודד עם המציאות החדשה, ומצביעים על הפערים שיש לגשר עליהם על מנת להביא את האירגון למוכנות להתמודד עם הסביבה בה הוא פועל ולתמוך באסטרטגיה העיסקית שהגדיר לעצמו. אגב, מוכנות ולא Maturity מהסיבה שבגרות ארגונית אינה מצביעה על היכולות הנדרשות כיום מארגונים כמו גם ה- Best Practice שהורגלנו לשאוף אליו אינו קיים יותר, מה שבוגר והכי טוב כרגע כנראה לא יהיה רלוונטי מחר.

מה כן? אנו בודקים את רמת המוכנות הארגונית Readiness)). המטרה היא לבחון את השפעות הסביבה ועד כמה הוא מוכן להתמודד עם אירועים משבשים בקנה מידה גדול, עם הפרעה. מכאן מגבשים את השינויים הנדרשים הן ברמה אסטרטגית והן ברמת ההיערכות הארגונית-תפעולית, לרבות תהליכים ושיטות, טכנולוגיה, תרבות ארגונית ותהליכי קבלת החלטות.
“חשוב להבין שבתקופה כה דינאמית תפקיד תוכניות חומש השתנה והן צריכות להפוך דינמיות ולהתעדכן בקצב מתאים. אנו מדברים על תוכנית דינאמית וגמישה אשר לה יכולת התאמה מול מטרות הארגון ושינויי הסביבה. על מנהלים להפנים את הצורך לקחת סיכונים מגודרים, לתקן מהר כשטועים, כן לטעות זה לגיטימי, כדבר שבשגרה”.

מה זה מחייב מבחינת הארגון?

“הנהלה נחושה, גמישה ואמיצה. כזו שמבינה את מערבולת ההפרעה ויודעת כי עליה למצות פוטנציאל מול שוק כאוטי, דינאמי ומשתנה.

מה הייחוד שלכם בשוק?
“ההפרעה בשוק וההשלכות הרב מימדיות על ארגונים מכתיבים צורך בטרנספורמציה רחבה כמעט בכל אירגון. ההשלכות הן מהאסטרטגיה, דרך התהליכים, המיומנויות הנדרשות התרבות והטכנולוגיה ונוגעים בכלל מרכיבי האירגון. דרך הפעולה שלנו היא הוליסטית, מקיפה את כלל המימדים, בהתאם לצורך ומאפשרת לנו לתמוך באירגון משלב ניתוח המוכנות, האסטרטגיה דרך הובלת הטרנספורמציה ועד למצב שהאירגון פיתוח את השרירים המתאימים להתמודד עם קצב השינוי הדרמטי”.
“בשנים הקרובות” מסכם יאולוס, “ההבדל בין ארגונים שישכילו לאמץ דרכי פעולה חדשות כל הזמן, להימנע מקידוש פרות ולזוז מהר אל מול סביבה כאוטית, יהיה ההבדל בין הישרדות וצמיחה לכישלון שלעיתים יכול להיות מוחלט”.